На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№9, 2002

Управление Компанией, №9, 2002


Пару лет назад список «стильных» заведений столицы пополнился кофейнями, где посетители могли посидеть за чашечкой кофе и полистать интересную книжку, а при желании – и купить ее. Нынче же у киевлян появилась возможность поход за книгами совместить с… настоящим обедом. И хотя книжное дело, по убеждениям многих инвесторов, особо прибыльным не назовешь, трем владельцам недавно появившегося книжного супермаркета «Буква» эта затея, похоже, представляется перспективной.





– Такое впечатление, что я работаю за всех в офисе, а остальные только и ждут, пока им скажут что-то сделать без этого и пальцем лишний раз не пошевелят, – жаловался директор одной компании. – А зачем тебе тогда нужны эти «остальные»? – спросил наставник. – Ну как же! Это ведь персонал, он тоже нужен. – Тогда попытайся понять: нужен ли тебе именно этот «персонал» и нужен ли ты ему – такой, какой ты есть. Но для того чтобы «директор» и «персонал», наконец-таки выяснили взаимную «нужность», они должны начать нормально общаться. А вот это, оказывается, сделать не так уж и просто...



В большинстве компаний процесс передачи информации чем-то напоминает детскую игру «испорченный телефон», когда полученное «на выходе» не имеет ничего общего со входящим… Как избежать искажения информации  в ходе ее «путешествия» по организации? Как сделать так, чтобы столь ценная составляющая бизнеса распространялась быстро и в своем первозданном виде?


Общение занимает огромную часть нашей личной и общественной жизни. Мы понимаем всех и всегда. Почему же мы так часто жалуемся на непонимание другими?



Вдохновение: оно либо есть, либо его вовсе нет. Но чаще его нет. А если так, то, выходит, вы обрекаете себя на плохое настроение, неудовлетворенность тем, что вы делаете, и принуждаете себя заниматься этим неинтересным делом дальше. А не стоит ли посмотреть на вдохновение иначе: между «оно есть» и «его нет» возможно и «создание вдохновения»?



Далеко не все компании, рискнувшие подвергнуться реинжинирингу, достигли успеха. После своеобразной «большой стирки» некоторые «треснули по швам»,  у других образовались прорехи в самых неожиданных местах. Однако были и те, кто прошел сквозь все испытания и явил себя народу в белоснежно сияющих, сработанных лучшими кутюрье, одеждах. Их успех продолжает воодушевлять и других пуститься в реинжиниринговую авантюру.


«Сколько их еще должно пасть? Каждый месяц мы слышим оглушительный звук падения очередного гиганта, разбивающегося о землю. Enron. WorldCom. Global Crossing. Kmart. Polaroid. Arthur Andersen. Xerox. Qwest... Почему компании терпят крушение? Их лидеры предоставляют всевозможные объяснения: экономический спад, сложный рынок, наводнения, ураганы, козни конкурентов... Однако внимательное изучение корпоративных провалов говорит о том, что компании идут ко дну чаще всего по одной простой причине – из-за управленческой ошибки».


Концепция «команды», похоже, становится одним из основных столпов современного менеджмента. Лидеры компаний заявляют о приверженности своих организаций командной работе; менеджеры внедряют командную работу в своих подразделениях. Консультанты предлагают программы создания команд и повышения эффективности их работы.


Любая компания должна вести свой бизнес таким образом, чтобы уход кого-либо из сотрудников нанес ему минимальный урон. Представьте, что один из ваших ключевых сотрудников в один далеко не прекрасный  день вдруг положит на ваш стол заявление об уходе. Насколько тяжелый удар нанесет это вашему бизнесу? Сможете ли вы заменить его кем-либо из вашей организации или "человеком со стороны" и как много времени и усилий вам придется на это потратить? Как быстро вам удастся восстановить те знания и связи, которыми обладал ушедший сотрудник? Для многих компаний (и не обязательно мелких) решить эти проблемы будет весьма сложно.



Этот человек создал 30-миллиардный бизнес, основанный на очень простой по своей сути идее, которую, тем не менее, никто не может воспроизвести. В мире не так уж много компаний, использующих оригинальные бизнес-модели, которые никто не в состоянии скопировать. По правде говоря, их совсем мало. Одна из них – Dell Computer, созданная в 1984 году недоучившимся студентом-медиком из Остина, штат Техас, и превратившаяся с тех пор в крупнейшего в мире (до слияния Hewlett-Packard и Compaq) производителя персональных компьютеров, которые, к тому же, продаются по недоступным для конкурентов сверхнизким ценам. Секрет успеха Dell и ее создателя Майкла Делла крайне прост: нужно изготовлять компьютеры только по конкретным заказам потребителей (то есть сбыт гарантирован) и продавать их напрямую (то есть без торговой наценки). Однако почему же тогда подражателям (а они были) не удалось и близко подойти к успеху Делла?


Несколько лет назад эти темно-коричневые фургончики с неброским логотипом из трех букв появились и на наших улицах. И было бы, пожалуй, странно, если бы этого не произошло. Сегодня United Parcel Service – крупнейшая в мире компания, занимающаяся доставкой частных писем, посылок и коммерческих грузов, которая обрабатывает 13,6 млн. отправлений в день, функционирует в 200 странах и регионах, дает работу более 360 тыс. человек и имеет годовой оборот свыше $30 млрд. Однако все это пришло к UPS не вдруг и не сразу. Первые 75 лет своей истории компания была вынуждена потратить только на то, чтобы добиться возможности обслуживать весь американский рынок, причем в ходе этого процесса ей не раз приходилось перестраиваться, чтобы приспособиться к изменившимся условиям. Подобные перемены переживает UPS и в наши дни. В первой половине 90-х эта компания кардинальным образом изменила свою корпоративную культуру, а сейчас она перестраивает себя в поисках новых возможностей для роста за пределами своего основного рынка.




«Если мы будем продолжать действовать в духе «сознание против материи», то, вероятно, мы будем по-прежнему воспринимать мир через термины: «Бог против человека», «элита против народа», «избранная раса против всех прочих», «нация против нации», «человек против окружающей среды». Сомнительно, чтобы индивид, имеющий одновременно и передовую технологию и этот странный взгляд на мир, смог бы выжить». 

Грегори Бейтсон «Экология разума», 1972 год







Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.