На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№11, 2002

Управление Компанией, №11, 2002


Каждый владелец компании стремится сделать свой бизнес успешным. Кто-то при этом опирается на команду единомышленников, советуется с ней, все больше оперируя в разговоре местоимением «мы», а кто-то все решает самостоятельно, интуитивно формируя стиль, дух и даже задавая  темп развития родной компании. Мой собеседник — Владимир Стадник, один из собственников магазинов «Гранд Галерея» и «Фарфор Фаянс», рассказывая о своем деле, употребляет исключительно местоимения «я». И считает, что в бизнесе нет места эмоциям.





Как стимулировать к труду персонал? Как управлять его мотивацией? Может, надо быть принципиально строгим и непоколебимым, расценивая невыполнение распоряжений как саботаж и карая по законам военного времени? Или стоит внимательно присмотреться, что за люди тебя окружают и чего они хотят, и дать им это или же предоставить возможность взять самим? А может быть, что-то третье, четвертое…?!

Предлагаю вниманию читателей несколько собственных успешных способов активизации работников конкретной компании, в которой я – директор по персоналу. Возможно, мой опыт будет непосредственно использован коллегами из других компаний для решения сходных проблем или же подтолкнет кого-то из них к созданию своего инструментария для стимулирования персонала (что я счел бы своим настоящим успехом).




Сказать, что можно найти единственно верный и однозначный ответ на данный вопрос, – чтобы дальше принимать решение, не задумываясь, – обмануть себя и вас. Сколько ситуаций – столько решений. Однако найти нужные ориентиры, указывающие оптимальное решение из нескольких эффективных, – можно. Именно такой поиск и хотелось бы осуществить на этих страницах вместе с вами.



Процесс управления, так же как и любой процесс, – это движение. Управляя, мы перемещаем ресурсы (каковыми являются профессиональные знания и навыки сотрудников) из точки «А» (начало выполнения задания) в точку «В». Как это сделать с наименьшими потерями результативности? И будут ли для нас полезны наши же предсказания относительно «поведения» ресурсов во время движения?


"Управление эффективностью возникло, когда на заре цивилизации первая обезьяна взяла в руки палку".

Андрей Кнышев

Первое лицо фирмы управляет менеджерами среднего звена, те в свою очередь – исполнителями. Все вместе они управляют деньгами, товарами, транспортом, складами и т.п. Но никто не управляет эффективностью всего бизнеса, по-видимому, полагая, что она должна возникнуть сама собой. А ведь все участники процесса – серьезные люди и знают, что чудес в бизнесе не бывает. Большинство сотрудников согласны с тем, что эффективность их фирмы очень часто оставляет желать лучшего. Редко можно встретить фирму, в которой хотя бы на 10% используются все имеющиеся возможности увеличения прибыли, но даже такая эффективность считается довольно высокой.



История менеджмента как науки еще очень коротка, но содержит уже достаточно примеров того, как чрезмерное, не всегда осмысленное увлечение новыми управленческими идеями приводило к их гибели. Хвала и хула часто являются попутчиками. И реинжиниринг – один из самых ярких тому примеров.


Осуществив успешный реинжиниринг «первой волны», CIGNA Corporation приступила к разработке и реализации проектов реинжиниринга «второй волны», ориентированных, прежде всего, на коренной пересмотр стратегии, постановку радикально новых целей, освоение новых продуктов и услуг и завоевание новых рынков.



Едва ли сегодня можно говорить о возможностях долгосрочного планирования. Такую позицию отстаивает революционер Прахалад, утверждая, что если будущее нельзя планировать, то его надо создавать, как это делают архитекторы. При этом явно недостаточно вникнуть в суть происходящего в отрасли –нужно уметь претворять в жизнь свои намерения.



Можно ли застраховаться от «плохих» тренингов? С этим вопросом мы обращались и к тренинговым агентствам, и к менеджерам по персоналу известных украинских компаний, и к тем, кто чаще всего дает команду «учиться» и затем вынужден оценивать результаты состоявшейся учебы, – к руководителям.



Компании разорялись, разоряются и всегда будут разоряться: бизнес – это такая игра, в которой есть не только победители, но и побежденные. Также всегда будет возникать вопрос: что делать с терпящими крах компаниями? В том чтобы дать им обанкротиться, обычно не заинтересован никто – ни, естественно, акционеры, ни сотрудники, теряющие работу, ни кредиторы, которым, как правило, не удается вернуть все свои деньги. Да и закрыть компанию в большинстве стран значительно сложнее, чем основать ее. В Европе эту проблему зачастую решают, привлекая кризис-менеджеров – временных управляющих, призванных реанимировать погибающую компанию с тем, чтобы обеспечить выплату ее долгов, восстановление прибыльности и, во многих случаях, выгодную продажу новым владельцам.



Швейцарская корпорация Nestle – крупнейший в мире производитель пищевых продуктов. На ее 489 заводах, расположенных в 74 странах мира, ежегодно изготовляется продукция на сумму свыше $50 млрд. – детское питание, молочные продукты, шоколад, кофе, пищевые концентраты, корм для домашних животных и многое другое. Всего корпорация выпускает порядка 8,5 тыс. видов продукции, а если считать все модификации одного и того же товара (например по видам упаковки), то ее ассортимент вырастет до более 22 тыс. наименований. До середины 90-х этот гигант мог существовать только за счет предельной децентрализации: по сути, Nestle была холдингом, объединяющим несколько сотен вполне самостоятельных подразделений. Однако, благодаря появлению современных информационных технологий, руководство корпорации предприняло попытку превратить эти подразделения в единое целое.


Бывают люди, которые в обычной жизни почти ничем не отличаются от остальных. Они образцово выполняют свои обязанности, делают карьеру, пользуются заслуженным уважением окружающих. Однако никто не замечает за ними каких-либо особенных талантов. И вдруг… компания оказывается в кризисе. Растерянные менеджеры не знают, что делать, перекладывая ответственность друг на друга. Нужен герой, и он находится – это тот самый «обычный менеджер», который внезапно оказывается прирожденным кризисным управленцем.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.