На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№10, 2002

Управление Компанией, №10, 2002


Компании как люди: у каждой свой характер, особенности, манеры… Есть мудрые и спокойные, а есть энергичные и веселые. Одни просчитывают в бизнесе каждое свое движение, ориентируясь исключительно на специалистов; другие рискуют, увлекаются, норовя подобрать в команду энтузиастов «по себе». Кто-то мирно расширяется, постепенно захватывая рынок, а кто-то агрессивно распихивает конкурентов локтями, борясь за каждый миллиметр или процент… Георгий Дигам, директор группы компаний «Фокстрот», считает, что как бы ни вела себя компания, главное – «делать свое дело и быть впереди, руководствуясь чем-то своим». «Фокстрот», например, ориентируется на собственную систему ценностей и «свой шаг – лисий».


Успіх компанії «Крафт Фудз» – світового лідера у виробництві продуктів харчування – створили люди. Як вважає «Крафт», люди – це найцінніший скарб, саме вони рухають уперед не лише свою компанію, а й чимало інших, що співпрацюють з «Крафт Фудз» на партнерських засадах.







Доказывать необходимость обучения сотрудников сегодняшним руководителям уже не нужно; в большинстве своем они готовы инвестировать средства в развитие персонала. Но все ли руководители знают, чему именно обучать персонал, с какой целью и как это обучение сделать действительно эффективным? Обучение «чему-нибудь и как-нибудь» может стоить компании немало времени и средств.



Представьте себе, как мальчишка перемахивает через забор, желая заманить другого – ужасного задиру – в свой двор, где прогуливается всегда готовый броситься на защиту хозяина доберман. Точно так же корпорация, преследуя цель произвести впечатление своими грандиозными планами, объявляет о приобретении ряда земельных участков, а на самом деле она вынуждает конкурента отказаться от строительства нового завода. Реализуемая корпорацией стратегия предусматривает, прежде всего, давление на конкурента, а не расширение, потому и рассматривается как конкурентный прием[1].


В результате первоначальных попыток реинжиниринга бизнес-процессов CIGNA Corporation, начавшихся с выполнения пилотного проекта в одном из ее подразделений – CIGNA Reinsurance, корпорация получила два урока: первый – «распространяйте знания и опыт реинжиниринга от одного проекта к другому» и второй – «учитесь на ошибках». Все больше погружаясь в «бездну» реинжиниринга, корпорация усвоила еще ряд не менее важных уроков, как-то: поощряйте делегирование полномочий и ответственности «хозяевам» процессов всех уровней; используйте возможности, которые открываются перед каждым, кто начинает с «чистого листа»; приспосабливайте реинжиниринг к особенностям бизнес-среды и культуры; по мере накопления опыта, переходите к «высшим формам» реинжиниринга.



Гари Хамел, автор книг «Конкурируя за будущее» (соавтор С. К. Прахалад) и «Возглавляя революцию», занял надлежащее место среди ведущих специалистов мира по стратегическому менеджменту. Одни считают Гари Хамела непревзойденным новатором корпоративной стратегии и говорят о созданной им принципиально новой «архитектуре стратегии». Другие критикуют его за чрезмерный радикализм и пафос, называя основателем «марксизма-ленинизма-хамелизма». Но действительно ли подходы Хамела уж столь революционны? Ведь революция в понимании Хамела – это не свержения и разрушения, а переосмысление сложившихся концепций ведения бизнеса, часто препятствующих созданию успешной стратегии компании. Всегда ли устоявшиеся взгляды и представления о мире (так же как и слишком рьяное их опровержение) помогают нам в достижении наших целей? Декларируемая миссия компании Strategos, основанной и возглавляемой Хамелом, – «помочь клиентам придти в будущее первыми». В качестве консультанта, Гари Хамел помогал создавать будущее таким компаниям, в частности, как Royal Dutch/Shell, Emerson Electric и Nokia.


Всегда ли компании необходима команда? Если да, то что должна сделать компания для того, чтобы команда стала функционирующей структурой?



Неприятности чаще всего приходят неожиданно. «Ведь совсем недавно все было хорошо!» – горестно восклицает директор компании, вдруг оказавшейся на грани банкротства. «Что пошло не так?!» – возмущается руководитель розничной сети, филиал которой в другом городе внезапно превратился в крупную прореху в доходах. «Как же это?» – недоуменно спрашивает менеджер, только что узнавший, что его фирма разорилась, задолжав ему зарплату за последний месяц. И все они старательно начинают искать ту самую соломинку, которая сломала спину верблюду. Однако в ходе этих поисков почему-то часто забывается, что дело совсем не в этой соломинке, а в том грузе, который ранее старательно взваливали на несчастную животину. Ни один кризис не приходит незаметно. Бизнес, идущий ко дну, всегда кричит «SОS!» и подает сигналы тревоги, хотя и не всегда в слышимом диапазоне. Вовремя услышать и понять их – часто означает отойти от края пропасти до того, как она вдруг разверзлась под ногами.



Цунами «новой экономики» накатило с силой в конце 90-х и отхлынуло, оставив после себя сплошные развалины, на которых чудом удержались и выжили буквально несколько компаний, сумевших на деле доказать, что с помощью Интернета и электронной коммерции можно не только тратить, но и зарабатывать деньги. Одна из таких компаний – USA Interactive, творение Барри Диллера, одного из самых известных телевизионных магнатов Америки. Именно он в 70-х спас от банкротства киностудию Paramount, создал в середине 80-х канал Fox, а в 90-х превратил непрезентабельную телемаркетинговую компанию Home Shopping Networks в многомиллионное прибыльное предприятие. За свою многолетнюю карьеру Барри Диллер одержал много побед и потерпел немало тяжелых неудач. Однако всякий раз он снова вставал на ноги и опять совершал то, что всем казалось невозможным.


Небольшой швейцарской компании Davidoff, созданной уроженцем Киева Зино Давыдовым, во второй половине ХХ века удалось сделать поистине невозможное – прорваться в узкий круг сверхэлитных брендов, которые ассоциируются с высшей степенью роскоши и эксклюзивности. В настоящее время Davidoff считается самым престижным табачным брендом мира, а прочая продукция под маркой этой компании – парфюмерия, коньяк, письменные принадлежности, кофе, солнечные очки, кожаные изделия – занимает заслуженное место в ценовом сегменте «суперпремиум». Эволюция Davidoff, за четверть века прошедшей путь от табачного магазина в центре Женевы до всемирного бизнеса с многомиллионным оборотом, наглядно демонстрирует, как надо создавать суперэлитные компании. Для этого необходимо иметь товар, который может ассоциироваться с роскошью, достичь наивысшего качества этого товара и клиентского сервиса, а также искренне считать свой бизнес не способом зарабатывания денег, а делом, которому посвящаешь жизнь.



«Деньги – неплохая награда за творчество, но отнюдь не главный стимул».

(К. Прутков «Изучая биографию Альфреда Нобеля»)

«Инкубатор» для взращивания принципиально новых идей так никем до сих пор и не придуман. Существует множество теорий и методов решения интеллектуальных задач, но это не более чем оптимизация мыслительного процесса после того, как произойдет главное – открытие «ноу-хау». Но в чем мы еще бесспорно уверены, так это в том, что нечто совершенно «новое» рождается в уме человека. И здесь принципиально важно учитывать ряд психологических моментов. Возможно, именно в области «эвристики» правильно применяемая психология «стимулирования» окажется куда более эффективной, нежели очередная версия компьютерной программы интеллектуальных решений.







Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.