На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

№1, 2002

Управление Компанией, №1, 2002


Делегирование полномочий – один из тех инструментов управления, которым специалисты дают сегодня максимум очков за их эффективность. Наиболее очевидное его достоинство – освобождение руководителя от "лишних" нагрузок. Зачастую как ни распределяй время и ни "тасуй" задачи, а выполнить предстоящую работу нет  возможности. И дело тут не только в эффективном использовании драгоценных рабочих часов. Скорее всего, пересмотру подлежит и список выполняемой за день работы – возможно, что-то можно перепоручить своим подчиненным. Однако рассматривать этот шаг как вынужденный – по меньшей мере нерационально. Грамотное же применение этого инструмента сулит весьма ощутимые результаты, позволяя, с одной стороны, оперативно реагировать на запросы клиентов, а с другой – эффективно мотивировать персонал.





Даже самый успешный руководитель испытывает массу проблем как деловых, так и личных. Так, согласно выводам психологов, подавляющему большинству менеджеров присущи агрессивность, неадекватность в восприятии людей и ситуаций, наконец, потеря вкуса к жизни. Все это порождает как минимум еще одну общую для управленцев проблему: неспособность к эффективному самосовершенствованию, развитию. Основное препятствие здесь состоит в психологической дезориентации руководителя из-за постоянного давления на него как внешних, так и внутренних обстоятельств.


Как трансформируется роль менеджера в организациях сегодня? Какой смысл компании вкладывают в понятия "ментор", "наставник"?



В предстоящем десятилетии сражаться за место под солнцем будут не компании, а цепочки поставок. Кто же окажется победителем, а кто побежденным? Каким видят специалисты будущее цепочки поставок?


Уоррена Бэнниса часто отождествляют с самим понятием "лидерство". Около сорока лет он занимается изучением лидерства в его различных проявлениях. Сам Бэннис говорит о себе так: "Я думал о лидерстве с того времени, когда научился мыслить". А изучать лидерство Бэннис начал еще в детстве, наблюдая за взаимоотношениями своих двух старших братьев-близнецов, один из которых был прирожденный лидер, а другой – столь же прирожденный его последователь. В книге Managing the Dream: Reflections on Leadership and Change представлены эссе-размышления Уоррена Бэнниса о лидерстве. Хотя некоторые из них были написаны в то время, когда Билл Гейтс был еще подростком, излагаемые в эссе идеи актуальны во все времена. Далее мы представляем обзор некоторых концепций, вошедших в книгу Managing the Dream.



Прогрессивная, но весьма непростая для реализации концепция децентрализации управления, стимулирования обмена знаниями между сотрудниками, поддержки инициатив, возможно, могла бы долго оставаться не более, чем интересной идеей или до сих пор "обкатываться" в небольших инновационных фирмах, но нашелся смелый лидер, который рискнул перестроить по таким принципам работу глобальной компании с 50 тыс. сотрудников. Речь идет о сэре Джоне Брауни и нефтяной корпорации BP (British Petroleum), в которой в 1995 – 1998 годах была создана уникальная в современном большом бизнесе система управления, базирующаяся на горизонтальных связях и постоянном обмене знаниями между сотрудниками. Во многом благодаря ей BP сейчас входит в первую тройку лидеров в своей отрасли и считается одной из наиболее авторитетных и уважаемых корпораций мира.


Люди любят расставлять все по местам. Они с интересом изучают таблицы футбольных чемпионатов, списки наиболее популярных торговых марок и, безусловно, разнообразные рейтинги, по которым ранжируются компании. Существует множество способов определения лучших. Например, журнал Fortune составляет свой известный рейтинг Fortune 500 исходя из оборота компании; биржевые аналитики, как правило, ставят на первое место рост курса акций, а газета Financial Times ранжировала европейские компании по уровню дохода, полученного их акционерами (см. "РК" № 8 за 2001 год). Однако эксперты Financial Times не ограничиваются только финансовыми показателями. В партнерстве с консультационной группой PwC они уже четвертый год составляют списки наиболее уважаемых компаний и предпринимателей мира, взяв за основу нематериальный, но в то же время очень весомый аспект – репутацию, имя, признание со стороны коллег по бизнесу, акционеров и публики. И как показывают результаты опросов, данный рейтинг дает квалифицированный ответ на вопрос, кто есть кто в мировой экономике.


Автомобильная промышленность дала мировому бизнесу немало ярких лидеров, начиная от создателя концепции массового автомобиля Генри Форда и до французского "cost-killer'а" Карлоса Гоша, в 2000 году "брошенного" на подъем Nissan. Одно из почетных мест в этом ряду выдающихся руководителей занимает и Фердинанд Пих – творец успеха Volkswagen в 90-тых. Возглавляя германскую корпорацию с 1993 года, Пих вывел ее из тяжелого кризиса, превратил в одного из крупнейших производителей автомобилей в мире, организовал несколько громких объединений и устроил сенсационное второе рождение Volkswagen Beetle – рыночного хита компании времен 60-тых. Однако Пих, входящий в первую тридцатку наиболее уважаемых бизнес-лидеров мира, заслужил признание не только результатами своей деятельности. Фердинанд Пих – в первую очередь, яркая личность, выделяющаяся на фоне коллег из мировой автомобильной промышленности оригинальным стилем управления, нетрадиционными приоритетами и даже уникальными ошибками и просчетами.



Без сомнения, секретарь с точки зрения клиента, партнера или просто посетителя – это, прежде всего, лицо фирмы, имидж ее и руководителя. Поэтому для управленца выбор надежного и толкового помощника, профессионала – задача, пожалуй, одна из главных. Насколько успешно секретарь будет справляться со своими обязанностями, зависит не только от уровня его подготовки – многому ведь можно научиться непосредственно на рабочем месте. А вот что касается профессионально важных психофизиологических качеств, – они действительно могут служить критериями оценки при отборе претендентов на вакантную должность. Назовем эти профессионально важные качества просто – требования.


"Команда" (от лат. корня com – соединять) – понятие очень емкое и сильное. Настолько, что бывшая партэлита это инстинктивно чувствовала и разрешала только команды спортивные. Исходя уже только из лингвистического корневого слога ясно, что команду нужно собрать. Не назначить, а именно собрать. А прежде – найти и быть уверенным, что найдено правильно. Но самое главное – команду кто-то собирает. Не "что-то" (страна, комитет, корпорация), а конкретный человек, руководитель (в те же "латинские" времена – капитан (лат. capitis – голова). Как сформировать эффективную команду и не ошибиться в выборе капитана?


Любой руководитель стремится к тому, чтобы межличностные отношения в его организации предполагали продуктивность и сотрудничество, приносящие удовлетворение их участникам. Да и рядовой сотрудник предпочитает работать в комфортных условиях, с уверенностью, что любая проблема будет решена конструктивно. Но практика показывает, что во всякой организации рано или поздно возникают конфликты. Как поступить менеджеру при возникновении конфликта? Подавить? Наказать "возмутителя спокойствия"? Несомненно, менеджер, рассматривающий конфликт как явление разрушительное, выберет один из этих путей.






Ваш логин

Пароль

Регистрация

Доступ
Доступ к статьям открыт только зарегистрированным пользователям.
Доступ к статьям открыт только подписчикам журнала.