На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

Публикации
14.03.2007
просмотров: 1903
комментариев: 0

Анализ и повышение эффективности







Где?

В своих стенах уютно и комфортно. Если есть свой оборудованный класс, обучение станет эффективным. Сразу следует организовать учебный процесс так, чтобы не отвлекали разного рода вопросы. Безусловно, "текучка" важна, однако подобное прерывание учебного процесса не только снижает эффективность каждого конкретного сотрудника, но и отвлекает всю группу, осложняя работу тренера.

В специальном классе (за пределами компании) проводить занятия эффективно по нескольким причинам:
 Возможность сменить обстановку
 Не отвлекают рабочие вопросы
 Профессионально оборудованный класс 
 Возможность эффективно организовать вопросы питания и отдыха участников
 Семинар приобретает более яркую окраску корпоративного мероприятия

Еще один вариант - выездные семинары: на природе или в учебном классе, но в другой стране. Безусловно, такие семинары могут стать ярким событием корпоративной жизни.

Когда?

Тогда, когда есть возможность собрать всех участников без серьезного ущерба для рабочего процесса (и в оптимальном состоянии для эффективного восприятия новой информации). Вместе с тем, реальность зачастую сложно соотнести с нашими ожиданиями. И речь идет вот о чем:

1. Выходные дни.

Основной плюс: рабочий процесс не страдает, но при этом и не мешает участникам полностью погрузиться в учебный процесс. Основной минус: если задействованы оба выходных, то сотрудники, скорее всего, будут несколько уставшими после рабочей недели (а в понедельник снова на работу...).

Но многое может зависеть от самого семинара-тренинга и способности тренера увлекательно и интересно организовать процесс. В таком случае обучение воспринимается как некое мероприятие, позволяющее отвлечься от рабочих будней и пообщаться с коллегами. Общее впечатление участников, надо отметить, зависит и от таких факторов, как корпоративная культура (отношение сотрудников к обучению, взаимоотношения в коллективе), внутренняя и внешняя мотивация, личностные особенности восприятия каждого отдельного сотрудника. Приходится считаться и с такими нюансами, как необходимость заниматься в выходные дни своими домашними и семейными делами, недовольство членов семьи, невозможность оставить с кем-то детей. Вместе с тем, если человек заинтересован в обучении, он обязательно найдет время для того, чтобы пройти тренинг или побывать на каком-нибудь семинаре.

2. Один выходной день.

Один день на отдых. Один - на решение семейных проблем и нерабочих вопросов. Какой день выбрать - субботу или воскресенье? Пожалуй, после рабочей недели сотрудникам нужен отдых. Однако, наш многолетний опыт подсказывает, что тренинги лучше проводить в субботу.

3. Будний день.

Если у вашей компании есть возможность отправить своих сотрудников на обучение в будний день, это будет наиболее оптимальным решением. Согласитесь, что обучение лучше рассматривать как часть рабочего процесса, ведь этот факт повышает серьезность мероприятия и ответственность участников. Даже при низкой начальной мотивации к обучению сотрудники достаточно охотно воспринимают такой вариант, хотя и здесь бывают исключения. Единственный серьезный минус заключается в том, что могут возникнуть проблемы в организации рабочего процесса. К примеру, постоянные звонки на мобильный телефон, когда участник не может в данную минуту ответить, а сделка горит.

В каком составе?

Что касается состава участников, то чаще всего возникает три вопроса:

1. Эффективно ли обучение сотрудников разного уровня?

Конечно, лучше, если на тренинге будут присутствовать сотрудники примерно одного уровня. Однако, при грамотном подходе обучение начальников и подчиненных может иметь свои преимущества. Вот некоторые из них:
- опытные сотрудники могут увидеть в новичках сильных конкурентов;
- опытные сотрудники могут поделиться опытом, давать рекомендации, проявлять себя;
- более умудренным опытом участникам придется протягивать руку менее профессиональным коллегам, при этом совершенствуя навыки, необходимые на более высоких ступениях служебной лестницы.

2. Эффективно ли совместное обучение сотрудников с разными задачами?
Да, в семинарах по командообразованию, корпоративной культуре, личностному росту, тайм-менеджменту и другим темам, где происходит обучение универсальным приемам, не привязанным к конкретной специфике. Но даже в специализированных семинарах при грамотной организации учебного процесса можно эффективно отработать особенности профессиональной реализации каждого участника.

3. Эффективно ли совместное обучение подчиненных и начальников?
Присутствие участников разного должностного уровня - особенно на семинарах с весомой тренинговой частью - не совсем желательно. Это осложняет работу тренера и влияет на поведение всех участников. «Подчиненные» воспринимают каждое упражнение как аттестацию, а «руководители» не всегда готовы показать себя во всей красе перед «подчиненными». Им порою бывает трудно удержаться от комментариев.

Многое, конечно, опять же будет зависеть от темы семинара, особенностей корпоративной культуры, возможностей участников правильно настроиться на учебный процесс и осознать равенство ролей всех участников.

Способность тренера грамотно себя вести в этой ситуации очень важна. При правильном подходе руководители не мешают обучению «подчиненных» и даже становятся главными помощниками тренера в этом процессе.

Если говорить о самом оптимальном количестве часов, то здесь нет конкретного ответа. Огромное значение имеет формат программы и личность тренера. Идеальная тренинговая группа состоит из 8 человек. Вместе с тем, если, скажем, на тренинг посылают целый отдел, то нет смысла делить их на несколько групп, если их общее количество превышает эту цифру.

Если группа очень большая, то желательно ее поделить. Все опять очень индивидуально, так как иногда тренерам удается весьма успешно работать с большим количеством человек одновременно. При подготовке к семинару, подаче материала и организации упражнений важно учитывать этот аспект. Отметим, что и упражнения, и деловые игры должны задействовать всю группу, независимо от ее размера. При грамотной организации в таких группах часто возникает особая динамика и атмосфера, которая держит участников в тонусе и заставляет мобилизовать все свои способности. К тому же впечатления остаются очень яркими. Если тренер готов к такой нагрузке, почему бы и нет...

Следует помнить, что учебный семинар – это не эксперимент для персонала и не тест на способности тренера удержать большую группу. Лучше избегать ситуаций, где могут возникнуть осложнения.

Максимальный же эффект во всех случаях будет достигаться при соответствующей мотивации. С одной стороны, правы руководители, которые считают, что отсутствие оной говорит о том, что сотрудник не долго задержится в компании. С другой - не всем присуще постоянное стремление развиваться и узнавать новое.

Во время

Эффективность данной стадии часто определяется тщательностью подготовки к ней. Однако есть целый ряд примеров, когда именно профессионализм тренера позволяет эффективно использовать различные факторы и гибко реагировать на любую ситуацию. При этом очень важна атмосфера семинара. Бесспорно, общий настрой и личности участников во многом определяют психологическую обстановку на таком мероприятии. И все же очень многое зависит от способности тренера создавать и поддерживать максимально комфортную и доброжелательную атмосферу между участниками.

На эффективность влияет и использование различных средств обучения: сочетание информационной и тренинговой части, групповые и индивидуальные упражнения, видеозапись с последующим просмотром, слайд-шоу, использование фрагментов из фильмов и многое другое. Следует заметить, что в зависимости от обсуждаемой темы и особенностей тренерской методики эффективным может быть и самый простой вариант, когда технический инструментарий тренера состоит только из флипчарта и маркера (в некоторых случаях достаточно прочто его ораторский способностей).

После

Основное правило повышения эффективности постучебного периода – это внедрение полученных знаний. Одним словом, прошедшие обучение сотрудники нуждаются в дальнейшем сопровождении. Степень и форма такого "сотружничества" определяются в каждой конкретной ситуации. Весьма эффективным является уже сам факт существования системы контроля за приобретенными компетенциями. Такая система может быть составной частью плановой аттестации или выступать как отдельный процесс. Кстати, во втором варианте могут использоваться следующие методы:

- Тесты, опросники
- Деловые игры, имитирующие рабочие ситуации
- Контроль и наблюдение на рабочем месте
- Собеседование (индивидуальное или групповое)
- Экзамен
- Обмен мнениями, обсуждение результативности на запланированных совещаниях, собраниях и рабочих мероприятиях

Пост-тренинговое обучение должен проводить консультант, который проводил тренинг. Это наиболее оптимальный вариант, так как такой специалист не просто владеет всеми компетенциями, но и знает методику внедрения полученных знаний в ежедневную практику. Если такой возможности нет, то в качестве «кураторов внедрения» новых компетенций могут выступать сотрудники службы персонала, непосредственные руководители или даже более опытные сотрудники. В любом случае следует рекомендовать полное или частичное участие тренера на этапе сопровождения, так как это повышает его ответственность за конечный результат.

Не трудно заметить, что сопровождение имеет два составляющих: контроль и содействие в применении полученных знаний на практики. К примеру, контроль, хоть он и мотивирует к повторению пройденного материала, не является достаточным средством результативного применения полученных знаний.

Необходимая же интенсивность сопровождения определяется целым набором фактором, среди которых выделяются:

-Индивидуальные способности сотрудников, прошедших обучение;
-Внутренняя мотивация к развитию;
-Существующая мотивация в компании;
-Содержание учебной программы, возможность ее отработки на семинаре-тренинге;
-Компетенции участников;
-Уровень квалификации и опыт сотрудников;
-Задачи, требования и возможности компании;
-Особенности ее деятельности;
-Способность и профессионализм тренера;
- Использования очных и заочных методик сопровождения.

От «эффекта» к «эффективности»

Эффект - это видимый результат.

Если говорить об эффекте после обучения, следует отметить такие видимые результаты, как подъем внутренней и внешней мотивации в работе сотрудников, удовлетворенность тем, что они делают; способность воспроизвести большую часть материала спустя неделю после обучения/месяц и т.д. Хорошим результатом станут стремление команды применить полученные знания, обращение к материалу в ходе ежедневной практики, заметные изменения в поведении. Главный «эффект» – это, конечно, способность проходить аттестационные мероприятия, выполнение корпоративных стандартов, улучшение результатов в самой работе, достижение заданных критериев успешности.

Что касается «эффективности», то это понятие, безусловно, может включать все элементы «эффекта». И все же оно шире. Проще говоря, эффективность – это не просто видимые изменения, затрагивающие сотрудников-участников семинара, а в значительной мере и общий прогресс, которого смогла достичь организация после проведения обучения.

Есть ли результаты в деятельности компании? Достигнуты ли те цели и задачи, которые она ставила перед сотрудниками? А какими усилиями это было достигнуто? Только ответив на эти вопросы, можно в значительной степени оценить эффективность обучения. При этом необходимо учитывать и влияние таких факторов, как изменение системы мотивации, организационных аспектов, рекламной или иной активности.

Работая над всеми составляющими корпоративного успеха и приводя их в оптимальное соотношение, можно достичь максимальной эффективности.


По материалам статьи бизнес-тренера Натальи Маевой


Источник: TopCareer.ru

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Ваш логин

Пароль

Регистрация