На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

Публикации
17.05.2006
просмотров: 2097
комментариев: 0

Американская мечта — когда мечтать вредно







Свое название поддерживающая модель получила потому, что ее целью является поддержка предпринимательства людей в узко заданных рамках рабочего места. Сразу необходимо развеять иллюзии по поводу участия в управлении: в типичной американской модели коллектив никогда не участвует в стратегическом управлении. Участие во власти и принятии решений всегда ограничивается операционными или тактическими задачами. Стратегией занимается только топ-менеджмент, задача народа — реализовать эту стратегию максимально творческим способом. Как в армейских частях: общий приказ — продвинуть юго-западный фронт на двести километров; частная задача — занять сопку и уничтожить огневую точку противника.

Работники на Западе прекрасно понимают рамки своего рабочего места и не претендуют на участие в управлении. Но в нашей стране любую меру свободы часто принимают за анархию.

«Верх» и «низ» в поддерживающей модели являются партнерами. Партнерами в полном смысле этого слова, без всякого ханжества и демагогии. «Верх» обязан заботиться о «низе», предоставлять ему возможности, ресурсы, защищать, учить и т. д. «Низ» делает все возможное, чтобы реализовать стратегию, которую предлагает «верх». Для того чтобы шагнуть к поддерживающей модели, необходимо понимать, что это не просто следующая фаза развития компании. Это качественный скачок в сознании людей. И без соблюдения следующих четырех условий построение этой модели невозможно.

Условия построения поддерживающей модели

Руководитель должен быть готов отдать власть — насовсем. Все руководители-собственники на первых фазах создания своего бизнеса являются авторитарными. Им очень сложно выполнить это условие: отдать ресурсы, поставить задачу, но не вмешиваться в процесс выполнения. Между тем, поддерживающая модель не терпит вмешательства в области методологии, можно контролировать только результат. В связи с тем, что часть бизнес-процесса выпадает из-под контроля, руководителю психологически трудно выпустить рычаги управления. Особенно трудно россиянам, авторитарным от природы. Нужно понимать, что сотрудники сразу не начнут действовать правильно, их нужно специально готовить и обучать. Еще раз приведу свое любимое сравнение — американский менеджмент сорок лет таскал работников (как Моисей евреев по пустыне), обучая ответственности, пониманию своего места в бизнес-процессе и т. д. В результате люди оказались готовы к принятию частных, локальных решений. Была подготовлена почва для делегирования полномочий. Американский менеджер чаще всего уверен, что его сотрудник не сорвет задание. Наш же уверен в том, что его сотрудник, скорее всего, сорвет. И он, увы, прав. Осознанно действующих, зрелых людей в российских компаниях пока еще очень мало.

Готовность сотрудника взять на себя ответственность. Это второе условие работоспособности поддерживающей модели. Работник не боится принятия решений и штрафов за провал, понимая, что чем-то нужно отвечать за причиненный вред. Люди не должны воспринимать труд как каторгу, он должен быть интересен и созидателен. Посмотрите, какая колоссальная разница между типичными коллективами в типичных компаниях из России и Европы. В европейской фирме людям интересно, у них нет никаких проблем с самореализацией. Они живут своей работой. У нас же с нетерпением ждут конца рабочего дня, чтобы прийти домой и предаться какому-нибудь хобби. Созидательная функция из труда, как правило, выхолощена. Учащиеся на наших программах MBA, освоив методы диагностики организационного поведения и применив их в своих компаниях, приходят к грустному выводу. Как ни старайся, в ситуациях, требующих решительности, люди, чаще всего, представляют собой «болото». Они хорошие, они работают — только никакой энергии не рождается. Они не хотят быть эффективными и не хотят нести ответственность. Причиной такого поведения чаще всего является объективный фактор — игнорирование третьего принципа.

Руководитель (собственник, менеджер) должен делиться. По определению, сотрудник должен выжимать из своего рабочего места все, что можно (в законных пределах). Например, начальник транспортного цеха отдает водителю автобус с условием перевозки сотрудников предприятия утром и вечером плюс выполнение заявок хозяйственной части. В остальное время водитель может «бомбить». При этом в определенной пропорции между водителем и предприятием делятся расходы на содержание автобуса. Эксплуатационные расходы могут быть даже целиком отданы предприятию, но при этом водитель обязан сдавать свою «левую» выручку, получая от нее какую-то долю.

Внедрение в сознание руководителей и работников принципа «нужно делиться» хорошо видно на примере восстановления Германии после войны. Немецкие трудовые коллективы тогда представляли собой то же «болото», никакого рывка с ними страна сделать не могла. А пассионарная власть этого рывка очень хотела, не желая следовать ни американской, ни какой-либо другой указке. Тогда Людвиг Эрхард, будучи великим экономистом, ввел очень простое соглашение между управляющим и сотрудником по поводу использования рабочего места: «Я, управляющий такой-то, сдаю работнику такому-то в аренду рабочее место (следует перечисление активов). Работнику принадлежит весь доход от рабочего места за вычетом издержек работодателя». По сути, это был чисто психологический договор, никакой юридической подоплеки не было. Но он заработал, и немцы на предприятиях и в учреждениях стали переходить к модели, которая близка к фермерству (чтобы человек стал заботиться о скотине, она должна ему принадлежать). Пусть у работника на руках осталась та же сумма оплаты труда, но изменился ее состав. Если при авторитарной форме занятости большую часть суммы составляет оклад и жестко привязанная к нему премиальная система, то в формуле Эрхарда заряжен совершенно другой принцип: «Все, что ты заработал — твое. Отдай системе лишь то, что ей положено за эксплуатацию ресурсов». На первое место выходит гибкая часть оплаты труда — заработок, предпринимательский доход. А оклад и премиальная система становятся довеском.

Приведу примеры правильной и неправильной реализации третьего принципа: неправильная — специалист по продажам сидит на окладе 800 долларов и при увеличении рынка втрое получает премию в 200 долларов; правильная — у работника есть оклад 800 долларов, при увеличении рынка втрое с каждых 100% увеличения получает 15% прибыли.

Несильно изменив затраты на начальном этапе, Людвиг Эрхард поддержал активную часть немецкого населения и, в переносном смысле, дал пинка остальным — люди увидели, что можно жить по-другому. Именно этот принцип выковал тех немцев, которые есть сейчас.

Без желания делиться деньгами запуск поддерживающей модели не имеет смысла в принципе. Меня очень настораживают безобразные статьи по мотивации «Как заставить людей работать без денег» (что если заставить работать даром их авторов?). Эти статьи пишутся в угоду тем российским кругам, которые не выполнили четвертое условие.

Менеджмент должен достигнуть определенного уровня зрелости. В российских компаниях проблемой является патологическая, чудовищная жадность российского топ-менеджмента. Отсюда неприкрытое желание заставить всех работать даром. Руководитель одной из автозаправок, учась в Академии, искренне возмущался тем, что его сотрудники воруют. Группа спросила у него, сколько же он им платит. Ответ «тысячу рублей в месяц» поразил всех наповал.

Патологическая жадность, видимо, не лечится. Компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает. Но самое главное, что банкротство не учит собственника. Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15 миллионов долларов на одном из проектов, не заплатила 30 тысяч долларов рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовой дыры. К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, они будут экономить на скрепках.


Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Ваш логин

Пароль

Регистрация