На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

Публикации
14.10.2008
просмотров: 4034
комментариев: 0

Проблемы подбора управленческих кадров







Подбор персонала любого уровня является проблемной зоной в деятельности HR-службы любой организации. В конечном счете, обеспечение успешной (эффективной) работы компании и решение ее проблем зависят от грамотно отобранных сотрудников. Знаменитая формула «Кадры решают все», или закон Ван Харпена «Решение проблем заключается в поиске людей, которые эти проблемы решают» подтверждают этот факт.

Итак, чтобы обеспечить организацию нужным персоналом, управляющий трудовыми ресурсами (УТР) должен уметь следующее:

  • грамотно сформулировать требования к вакантной должности, а именно: что должен делать человек (функционал), каким он должен быть как профессионал и как личность, чтобы вписаться в организационную культуру организации;
  • выбрать метод и зону поиска (подбора) кандидатов;
  • диагностировать наличие у кандидата необходимых компетенций и личностных качеств;

(По результатам диагностики либо предложить кандидату занять вакантную должность, либо создать вакансию «под него», если в этом есть смысл для организации.)

  • спроектировать возможный путь кандидата в организации, возможно, скорректировать имеющуюся систему мотивации (совместно с руководством компании) под кандидата, в целях планирования карьеры данного «ценного» специалиста.

Для обеспечения этого процесса необходимо проделать большую работу совместно с руководителями подразделений, которые будут принимать окончательное решение, и решить возникающие по ходу процесса проблемы каждого этапа.

Специфичность проблем, связанных с подбором управленческих кадров, заложена в самой сущности процесса управленческой деятельности и особенностях многоплановости и неоднозначности личности управленца.

Кто же такие управленцы, где их искать и как грамотно отобрать?

Известно, что 80% успешности деятельности любой организации обеспечивается ее руководителями, а только 20% подчиненными. Перечни требований к личности претендентов на руководящие посты разного уровня очень внушительны. «Все это замечательно, но таких людей не бывает!» часто напрашивается вполне логичный вывод.

Уже само обилие вариантов подобных перечней, представленных и в нашей и в зарубежной литературе по кадровым проблемам, может служить доказательством неудовлетворительности каждого из них, равно как и сомнительности данного пути в целом. Тем более что в жизни-то проблема все равно решается вопреки всяким схемам. Как правило, решается тем успешнее, чем смелее те, от кого зависит выбор кандидата и его назначение на пост, полагаются на собственную субъективную оценку.

Увлечение всевозможными аппаратными методами исследования личности, тестами, анкетами возникло, в частности, под влиянием стремления свести к минимуму «субъективизм» в кадровой работе, что, в свою очередь, явилось воплощением пренебрежительного отношения к личности в тоталитарном обществе. При этом «объективное» понималось как синоним «справедливого», «достоверного», а «субъективное» воспринималось как воплощение произвола, несправедливости. На самом же деле пользование «научно обоснованными» критериями, разнесение данных по шкалам, таблицам, матрицам (как и толкование их рубрик) и интерпретация полученных результатов все это и многое другое представляет широкое поле для проявлений субъективизма, лишь замаскированного под объективность.

Разумеется, материалы, полученные при аппаратных и стандартизованных исследованиях, как и персональные характеристики, вкупе с другими документами из личного дела, существенно расширяют представления о человеке. Но никакими тестами или анкетами невозможно выявить такое зло, как, например, непорядочность или лень.

Кроме того, оценки, добываемые «объективными» методами, носят, как правило, статический характер, ограниченный моментом исследования. Динамический же потенциал личности отражается очень слабо. Но ведь для кого-то из испытуемых достигнутый результат это предел его возможностей, тогда как для других станция отправления, опять же по маршрутам весьма разной дальности. Чутью же квалифицированного эксперта (в роли которого могут выступать УТР, менеджер по персоналу, высшие руководители, сторонние эксперты) все это открывается в большей степени, особенно в условиях соответствующей деятельности реальной или имитирующей реальность, скажем, в процессе деловой игры [6].

Таким образом, наиболее приемлемыми и достоверными методами комплексной оценки управленческих кадров можно считать процедуру ассесcмент-центра и методику кейс-тестов.

Метод кейсов (конкретных учебных ситуаций) используется и при оценке менеджеров и при отборе. Есть определенные трудности, связанные с его применением. Первая трудность связана с недостаточной операциональностью имеющихся в распоряжении кейсов. Они либо очень длинные, страниц по 15 20 изложения производственных ситуаций, изучение которых требует более часа напряженной работы, либо короткие в 1,5 3 страницы учебные издания для групповой работы, как правило, имеющие отдаленное сходство с реальностью. Кроме того, длинные кейсы имеют одно правильное решение. Соответственно, результат работы с длинным кейсом однозначен либо менеджер решает кейс правильно, либо нет, несмотря на несколько часов изучения. Нет промежуточного контроля и дифференцированной оценки сделанных логических шагов и проявленных умений. И поэтому трудно сказать, какова причина неверного решения.

В то же время существуют психологические тесты для диагностики личностных черт и способностей, в которых достигаются определенные успехи в объяснении причин неудачного результата испытуемого. Но практика показала, что прогностическая валидность тестов, т.е. уровень предсказания на основе теста успешной работы, невысока из-за слабой связи тестового материала с практическими профессиональными задачами. Недостатки обоих подходов в настоящее время успешно преодолеваются в отечественной практике путем интегрирования двух методик в метод «Кейс-тестов».

Кейс-тест это методика оценки и развития потенциала профессионала, особенность которой заключается в том, чтобы, во-первых, предложить испытуемым решить кейс структурировано, т.е. сначала выдвинуть гипотезы, объясняющие, почему ситуация развивается именно так, а не иначе, затем описать методы проверки своих гипотез и только после этого предлагать способы управленческого воздействия на ситуацию и ее участников. Соответственно, предлагается отделить друг от друга проявления различных компетенций управленца: его креативные возможности, его методическую оснащенность и его опыт управленческих воздействий. Не исключено, что при таком методическом приеме окажется, что сходные общие результаты в решении кейса опираются на разные конфигурации компетенций менеджера. Одни более креативны, чем опытны; другие совершенно не креативны, но, благодаря большому жизненному опыту, с легкостью решают сложные психологические проблемы; третьи успешно справляются с кейс-тестом за счет личной методической подготовки. Такой результат оценки намного более дифференцирован и точен, он уже сам по себе мог бы использоваться как основа для кадрового решения [8].

Необходимость комплексной оценки вызвана самой сложностью и многогранностью личности руководителя и сложности существа управленческой деятельности.

Сущность управленческой деятельности предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. Ее объектом (предметом) являются субъекты (люди, личности). Исполнительская деятельность имеет дело с неодушевленными объектами. Причем, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются закономерные социально-психологический отношения.

По процессу сутью коммерческой деятельности является организация деятельности других людей, т.е. «деятельность по организации деятельности» (метадеятельность, деятельность «второго порядка»).

По содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирование, прогнозы развития, мотивирования, принятия решений, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может быть различной. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик.

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективности функционирования определенной организационной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем социотехнических. Они включают как минимум две основных разновидности «технологическую» и «человеческую», ее составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных аспекта связанный с обеспечением технологического процесса (инструментальный контур управления) и связанный с организацией межличностных взаимодействий (экспрессивный контур). Эти контуры далеко не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения. В связи с этим возрастает и общий уровень сложности деятельности.

Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта руководителя. Этот статус двойственен. Руководитель, по определению, является членом организации (группы) и стоит как бы вне ее над ней в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера. Эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей степени руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т.е. реальным членом организации). Но одновременно и сохранение иерархического начала («соблюдение дистанции») также является действенным средством обеспечения эффективности деятельности организации. Следовательно, еще одним признаком управленческой деятельности является сочетание двух основных принципов ее организации иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного), а также необходимость их оптимального согласования.

Управленческая деятельность специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, наличие высокой ответственности за результат. Нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов, частое возникновение так называемых экстремальных, стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся, в частности, необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто и отсутствие; несформированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям; практически полная неалгоритмизированность деятельности и др. Наряду с особенностями, непосредственно присущими управленческой деятельности, выделяют и те ее черты, которые обусловлены организационным статусом руководителя. Они обозначаются понятиям «особенности поста руководителя» и состоят в следующем:

  • руководитель организации это единственный человек в ней, имеющий двойную принадлежность (он является и членом организации и членом, например, Совета директоров или любого другого органа управления), проявление феномена маргинальности двойственности поста и статуса;
  • руководитель единственный человек, на которого возложена ответственность за работу «в целом»;
  • пост руководителя предоставляет ему гораздо большие возможности, чем у всех других членов организации для влияния на нее в целом.

Все характеристики и признаки управленческой деятельности образуют в своей совокупности и во взаимосвязи друг с другом определенный симптомокомплекс психологических особенностей, присущих ей, как особому типу деятельности и отличающих ее от других типов. Этот симптомокомплекс проявляется с различной степенью выраженности в зависимости от уровня руководства (иерархического статуса руководителя). Руководители низшего звена принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работником (зав. отделом, мастер цеха). Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Руководители высшего звена те, кто возглавляет организацию, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Как правило, ее представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации.

Управленческая деятельность, как и любая другая, может выполняться с большей или меньшей эффективностью, что определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности. Иными словами, главными факторами ее эффективности выступают специфические управленческие способности. Не только эффективность, но и сама возможность реализации управленческих функций зависит от того, обладает или нет человек такого рода способностями. Из-за сложности управленческой деятельности проблема с определением понятия «управленческие способности», вопрос о составе и структуре управленческих способностей в должной мере не решен. А ведь на основе его решения возможна и разработка научно обоснованных процедур ОТБОРА управленцев, а также их аттестация, подготовка.

В настоящее время, однако, существует лишь ряд, как правило, слабо согласующихся друг с другом подходов и разработок данной проблемы.

Трудности изучения управленческих способностей связаны еще и с тем, что сама категория способностей является одной из наиболее сложных в психологии, раскрыта еще не в полной мере. Она постоянно как бы «ускользает» от раскрытия ее сущности и растворяется в других психологических понятиях знаний, умений, интеллекта, личностных качеств, психических процессов и др.

Тем не менее, к настоящему времени сложилась некоторая их общепсихологическая характеристика; ее основные положения состоят в следующем.

Способности это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Они всегда индивидуальны, ими являются только те особенности, которые имеют отношение к успешности выполнения деятельности, они несводимы к знаниям, умениям и навыкам, уже выработаны у человека.

Способности делятся на общие (например, интеллект) и специальные. Общие способности определяют успешность выполнения не одного, а многих видов деятельности, специальные же определяют эффективность выполнения конкретного вида деятельности. Способности формируются и развиваются на основе задатков (врожденных предпосылок для развития способностей). Способности могут быть представлены на качественно различном уровне в виде собственно способностей, одаренности (таланта) и гениальности.

Чтобы перейти к рассмотрению управленческих способностей, отметим следующее. Любая управленческая деятельность имеет три измерения:

1. Собственно деятельностное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой.

2. Кадровое «личностное», связанное с управлением людьми.

3. Производственно-технологическое, связанное непосредственно с организацией технологического процесса, с его оперативным управлением.

Три измерения управленческой деятельности


 

Таким образом, деятельность руководителя происходит внутри пространства, образованного тремя этими векторами.

Эффективность управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить три этих очень разных «измерения», а также согласовать их между собой.

Первое (организационно-административное) требует развития общеуправленческих навыков и способностей, умений эффективно организовать совместную деятельность.

Второе наличия качественно иных способностей, обеспечивающих эффективность межличностных взаимодействий, организации и управления людьми. В роли таких способностей (и это качественное отличие управленческой деятельности от многих других видов деятельности) будут выступать ни специальные, ни общие способности, а основные личные качества.

Третье предполагает наличие собственно профессиональных качеств руководителя его специальных способностей. Согласование этих трех «измерений» в процессе управления требует наличия еще одной категории способностей координационного, общеорганизационного плана, которые связаны с ведущими личными качествами.

Понятие собственно способностей часто отождествляется с понятием личностных качеств руководителя. Такой подход отражает реальную сложность управленческой деятельности, многообразие требований, предъявляемых ею к личности. Итак, мы можем говорить о проблеме общей структуры личности руководителя. Отметим ряд категорий управленческих качеств, которые обычно выделяются из их общей совокупности. Они либо являются собственно управленческими способностями, либо способствуют эффективному выполнению управленческой деятельности, т.е. выступают в функции способностей:

1. Категория основных характеристик личности управленца, которая обозначается понятием менеджерских характеристик (они выступают в функции способностей).

Лаконичную, символическую характеристику требований к менеджеру содержит американское правило «7М»: men (люди), method (методы), money (деньги), machines (машины), materials (материалы), marketing (сбыт), management (управление). Наличие менеджерских характеристик обусловливает не только успешность управленческой деятельности, но и является фактором, обусловливающим склонность личности, ими обладающей, к управленческой деятельности.

Указанные свойства и характеристики личности менеджера, его профессиональных знаний и умений являются фактором успешности управленческой деятельности и, следовательно, выступают в функции способностей к ней.

2. Категория собственно управленческих способностей. Она включает только те свойства, которые непосредственно и значимо влияют на управленческую деятельность, определяются ее содержанием и требованиями.

Собственно управленческие способности

Общеуправленческие

(определяют эффективность данного типа деятельности в целом):

Частные управленческие способности

(обеспечивают эффективное выполнение ее отдельных функций):

  • психологическая избирательность (сопереживание)
  • практический психологический ум (как пример, проявление адекватности распределения обязанностей между сотрудниками)
  • психологический такт (чувство меры и грани во взаимоотношениях)
  • общественная энергичность (логическая убедительность воздействия словом и делом)
  • требовательность
  • критичность
  • склонность к организаторской деятельности
  • способность к целеполаганию (формулировка, генерирование целей и их приоритетов)
  • способность к прогнозированию
  • способность к планированию
  • способность к принятию управленческих решений
  • коммуникативные способности
  • мотивирующие способности («заражение» своими замыслами)
  • способность к контролю (как сопоставление результата с индивидуальными возможностями исполнителя)
  • способность «разбираться в людях» (подбирать кадры)
  • профессиональная компетентность

3. Общие и специальные способности (в отличие от первых двух эта категория выделяется не по функционально-деятельностному, а по структурно-психологическому критерию).

К общим способностям, значимо влияющим на успешность управленческой деятельности, относятся: интеллект, креативность, обучаемость, рефлексивность, активность, саморегуляция.

Одной из наиболее интересных особенностей влияния общих способностей на управленческую деятельность является криволинейная зависимость ее эффективности от меры развития этих способностей.

Такая зависимость объясняется опосредованностью влияния интеллекта на эффективность управленческой деятельности (т.е. через множественные промежуточные переменные мотивацию, опыт, отношения с вышестоящими группами) и разнообразием форм интеллекта (например, практический и теоретический ум).

Специальные способности связаны с управленческой деятельностью прямой зависимостью. К ним относятся: долговременная и оперативная память, мыслительные способности, развитие процессов воображения и т.п.

И еще одна закономерность управленческой деятельности она обладает свойством поливариантности наличием многих и очень разных способов ее реализации. Они могут быть эквивалентны с точки зрения конечного результата. Это проявляется, в частности, в наличии нескольких стилей руководства, среди которых нельзя определить «единственно лучший». Выбор зависит от соответствия его организационной культуреорганизации. Разные стили (авторитарный, демократичный, либеральный) требуют разного сочетания способностей. Чаще всего стиль выбирается самим руководителем совершенно неосознанно потому, что он позволяет руководителю опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти» слабые, т.е. стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуре способностей личности [4].

Теперь, после рассмотрения психологических аспектов сущности управленческой деятельности, управленческих функций и способностей, предлагаю вернуться к проблемам отбора управленческого персонала, а именно к этапу постановки задачи.

При возникновении в организации потребности в управленческих кадрах, что возможно в двух случаях замена сотрудника или новая должность, требуется описать необходимые компетенции (от латинского слова competentia принадлежность по праву, круг полномочий) на данном рабочем месте.

Далее необходимо диагностировать компетентность кандидата. Лицо, соответствующее по своим качествам этим полномочиям, может считаться компетентным.

Таким образом, компетентность это характеристика специалиста, отображающая его соответствие кругу его обязанностей и полномочий (его компетенций).

Одна из концепций компетентности, в основе которой лежит схема эстонского специалиста Юло Вооглайда, заключается в следующем. Вооглайд полагает, что о компетентности субъекта можно говорить при условии уверенной положительной характеристики по каждому из восьми следующих параметров: квалификация, ориентация, мотивация, эрудиция, аффилиация, интуиция, стиль и авторитет. Отставание же по любому из них от некоего уровня, принятого за эталон, дает основание для вывода о некомпетентности.

Квалификация сочетание познаний в своей области с опытом их практического применения. Для каждой профессии существуют квалификационные требования различных уровней, удовлетворение которых является обязательным для занятия соответствующей должности. Кроме того, наряду со специфическими профессиональными знаниями и умениями квалифицированный руководитель должен иметь хорошее представление о науке и практике управления менеджменте и уверенно использовать в своей деятельности всю совокупность методик, средств и форм управления. В условиях рыночной экономики от руководителя требуется хорошее знание и постоянное применение маркетинговой стратегии и тактики в целях обеспечения процессов планирования, воплощения замыслов, ценообразования, продвижения и реализации идей и т.д. Менеджмент и маркетинг неразрывно связаны между собой и служат важной составляющей современной подготовки руководителя в любой отрасли.

Однако всегда ли высокая квалификация означает компетентность? Только если она направлена на интересы общества, «социальный заказ». То есть, вопрос на какие цели и ради каких ценностей, рождает следующий параметр, как слагаемое компетентности –ориентация.

У компетентного руководителя ориентация должна быть сбалансирована между интересами общества, которые призвана удовлетворять его организация (миссия), интересами возглавляемых им работников, его личными интересами.

Мотивация это внутреннее побуждение к деятельности ради удовлетворения актуальной потребности. Сочетания мотивов, следуя которым некто начинает заниматься управленческой деятельностью, могут быть очень различными. Мотивационные конструкции можно сравнить с живым культурным садом, где отцветают одни растения, а на смену им расцветают другие, при этом не исключено, что наряду с позитивными и нейтральными (с позиции морали) мотивами, как сорняки, могут присутствовать и мотивы предосудительные. В этом случае они обычно маскируются. Бывает, что и от самого субъекта.

При анализе динамичной и полиморфной структуры мотивов определенную помощь может оказать сводный перечень элементов мотивации управленческой деятельности. У компетентного специалиста в этой конструкции всегда будут преобладать и служить ее остовом мотивы достижения.

МОТИВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Мотивы достижения

1.1. Прямые.

1.1.1. С ориентацией на объект:

  • творчество, созидание, преобразование чего-либо или кого-либо (т.е. воспитание и обучение).

1.1.2. С ориентацией на себя:

самоусовершенствование и самореализация (включая повышение уровня мастерства, карьеру, самопознание).

1.2. Косвенные:

  • все вышесказанное, но как средство для достижения иных целей;
  • интерес к делу, удовольствие от процесса, осязаемость результатов;
  • материальная заинтересованность (включая предосудительные варианты, корысть и т.п.);
  • престиж, общение (включая удовлетворение амбиций за чужой счет: «пристройка сверху», «вампиризм» и т.п.);
  • стабильность, социальная защищенность;
  • зависть, ревность, подавление конкурентов, поддержка своих и т.п.

2. Мотивы избегания:

  • сохранение своего места, статуса, покоя и т.п.;
  • уход от нежелательных видов деятельности, защита от перегрузки («поиски легкой жизни»), от ответственности за нарушения и ошибки (свои и чужие);
  • требования дисциплины, контроль (со стороны руководства всевозможных надзирающих органов, общественности, прессы и т.п.).

Говоря о мотивации, важно отметить, что умение предвидеть, как те или иные стимулирующие воздействия могут воплотиться в мотивацию сотрудников объектов стимулирования, образует немаловажную составляющую компетентности руководителя, а именно в той части, которая располагается на стыке квалификации (хорошей осведомленности о психологических механизмах воздействия стимулов) и интуиции.

Эрудиция. Руководитель, не обладающий достаточной широтой кругозора, рискует оставить свою организацию в изоляции как от современного уровня достижений, так и от надвигающихся проблем, которые все равно не обойдут ее стороной.

Аффилиация и достоинство. Чувство сопричастности к делам и ценностям некой группы в сочетании с уверенностью в том, что ты принят ею, обозначается термином аффилиация. То есть процесс приобщения к какой-нибудь профессиональной группе (например: мы врачи, офицеры, управленцы… поступаем так-то). Аффилиация как слагаемое компетентности управленца предполагает завершившийся процесс постижения и присвоения целого комплекса профессионально-этических норм. Одна из норм компетентный руководитель должен обладать чувством собственного достоинства.

Интуиция чутье, способность принимать решения и действовать без рассуждения. Причем, если речь идет о развитой интуиции (а только такая и может служить параметром компетенции), то интуитивные решения или действия, как правило, оказываются если не оптимальными, то хотя бы вполне приемлемыми. Интуиция обеспечивает возможность действовать в условиях острого дефицита информации, усугубляемого обычным недостатком времени.

Стиль это манера, почерк деятельности. Уникальность стиля каждого управленца не исключает наличия многих общих черт, на основе которых удается строить классификации стилей. О подлинной компетентности руководителя можно говорить лишь в том случае, если он в дополнение к сформировавшемуся индивидуальному стилю в состоянии так или иначе использовать иные стили управления.

При этом предполагается сочетание ряда условий:

  • хорошая осведомленность руководителя о природе стиля управления, о преимуществах и недостатках отдельных стилей;
  • ясное представление о том, какой стиль управления доминирует в возглавляемом коллективе;
  • уверенная оценка ситуации с пониманием того, какой стиль предпочтителен для успешного решения возникших конкретных задач;
  • способность практически реализовывать выбранный стиль [6].

Итак, вернемся к проблемам подбора и отбора кандидатов. После составления «Фотографии вакансии» (описания необходимых компетенций, определения всех требуемых качеств кандидата, выработки критериев отбора и формулирования всего этого) встает вопрос, где и какими методами искать кандидатов и кого из найденных диагностировать дальше. Здесь мы сталкиваемся со следующей проблемой: успешные управленцы работу не ищут, они либо работают, имея несколько запасных вариантов, либо ищут работу посредством своих связей и пользуясь репутацией. Большинство из них никогда не дает о себе объявлений на Интернет-сайтах, посвященных трудоустройству, а тем более в прессе. Однако они просматривают объявления компаний в Интернете и прессе о вакансиях и реагируют на заинтересовавшие их. Давая объявления о вакансии, желательно обеспечить должный уровень формулировок и максимальный объем информации о компании с указанием ее сайта, тогда есть шанс привлечь серьезного кандидата. Некоторые из успешных «топов» «дружат» с крупными кадровыми агентствами, которые следят за их карьерой и периодически предлагают им интересные вакансии. Я не буду здесь говорить об эксклюзивных «топовых» позициях, которыми занимаются head-huntingовые агентства.

Давая объявления о своей вакансии в СМИ, рекрутеры рискуют быть заваленными грудой резюме кандидатов, считающих себя идеально подходящими на открытую позицию. Желающих быть начальством и много зарабатывать гораздо больше тех, кто способен решать высокие управленческие задачи и отрабатывать высокую зарплату. Очень многие совершенно необоснованно считают себя управленцами. Частично, это следствие того, что на нашем молодом еще рынке (ему по разным оценкам от 10 до 15 лет) позиция управленец (или топ-менеджер) еще не оформилась в обычную профессию, как уже давно произошло на западе. У них ведь обычно бизнесом владеют одни (могут быть тысячи держателей акций), политику корпорации утверждают другие (Совет директоров из числа крупных акционеров), а исполняют третьи, те самые «топы». При этом требования к топам разных уровней предельно ясно прописаны. Поэтому работать в западных компаниях и подбирать в них персонал гораздо легче (по процессу), чем в российских компаниях.

На нашем рынке труда легко найти управленца с целым двухлетним опытом управления сетью из двух коммерческих ларьков, но не владеющего более сложным инструментом, чем калькулятор, и впадающего в ступор при обсуждении термина «точка безубыточности». Равным образом немало и тех, кто нашел где-то деньги на получение сертификата МВА, способен работать с наисовременнейшими деловыми программами…но абсолютно без опыта руководящей работы. Большинство претендентов представляют собой нечто среднее между этими пограничными персонажами, имеют руководящий опыт и рекомендации с прежнего места работы, но тут у рекрутера возникает вопрос почему все-таки так замечательно отрекомендованного руководителя «попросили» с предыдущего места. А коль скоро рекомендации нелестные или никаких, можно предположить, как один из вариантов, что он ушел сам, поскольку компания не устраивала его, и это правда говорит в его пользу. Определиться и найти истину тут трудно.

Кто же такой наш отечественный топ-менеджер? На этот вопрос достаточно точно ответил А.А.Крымов:

Итак, топ-менеджер это человек, который:

  • достаточно проницателен, чтобы видеть все стоящие перед организацией задачи, и одновременно достаточно спокоен, чтобы взяться за главные, временно отставив все остальное. Вообще его девиз должен быть: «Решай проблемы по мере их поступления»;
  • достаточно энергичен, чтобы серьезно взяться за работу, и в то же время достаточно ленив, чтобы не делать ее самому, а поручать другим. В этом отношении вспомним: «Менеджер это человек, который умеет работать чужими руками»;
  • достаточно ответственен, чтобы взяться за то, за что другие браться не хотят или не могут, осознавая все возможные последствия для собственной шкуры или кармана. Но при этом обладающий достаточной долей «здорового пофигизма», чтобы не грузить на себя чужую ношу и не подставлять шею под все хомуты сразу;
  • достаточно умен, образован и любознателен, чтобы продолжать учиться новому в любом возрасте и должностном статусе. При этом обладающий достаточным опытом и здравым смыслом, чтобы не принимать на веру все рекомендации многочисленных «бизнес-консультантов» и теоретиков, тем более заграничных;
  • достаточно честолюбив и жаден до денег, чтобы добиваться все большего и большего. НО: достаточно порядочен, чтобы работать все же сначала на компанию, а потом на самого себя, а не наоборот. Как говорил наш известный «олигарх» К.А. Бендукидзе: «Есть идиоты, способные разворовать свою собственную фирму». А уж чужую и говорить нечего [5].

Важный момент есть топ-менеджеры, которым, очень нравятся атрибуты власти большие кабинеты с кожаной мебелью и оригинальными светильниками, персональные иномарки, загранкомандировки, красивые секретарши, возможность сорвать свой гнев на подчиненных. И далеко не всегда они отдают себе отчет в том, за что им, собственно, платят деньги.

А платят им за ответственность, которую они на себя берут. Например, ответственность за текущую прибыль, а также за сохранение и расширение клиентской базы (иначе говоря, ответственность за настоящее и будущее). Казалось бы, все очень просто. Собственник формулирует свои потребности и желания, топ-менеджер свои возможности (в соответствии с рыночной и внутрифирменной ситуацией). Далее они «торгуются», договариваются, подписывают соглашение, где указано, кто какие обязательства берет, оговариваются ожидаемые результаты, сроки их достижения, этапность, мотивация топ-менеджера, формы контроля. Если обязательства не выполнены, менеджер должен уйти (желательно, со всей командой, если привел).

Топ-менеджерам очень нравится входить в Советы директоров, они не прочь поучить собственников уму-разуму и поучаствовать в принятии важнейших решений. Однако это желание пропадает, едва лишь вопрос заходит о том, что, претендуя на получение прибыли, менеджер должен взять на себя ответственность за часть убытков ведь понесены они при его участии! Хочешь быть богатым рискуй! Готов ли ты рисковать собственным имуществом квартирой, дачей, машиной, готов ли поставить все на карту?

К сожалению, у нас еще достаточно мало богатых наемных менеджеров, а с нищего взять нечего (ему выгоднее воровать). Деловая репутация, которая так ценится во всем мире, в России понятие скорее абстрактное, чем реальное. Так что нашим менеджерам пока нечего ставить на карту, кроме собственного кресла, за которое они цепляются всеми правдами и неправдами. Риск неудачи, неуспеха, опоздания (которые в бизнесе, как и в спорте, неизбежны: проигрывают даже великие), таким образом, ложится на собственника [1].

Откуда же берутся топ-менеджеры?

История этого вопроса, по мнению А.А. Крымова, насчитывает три стадии:

Первая: «Я отвечаю за все» (первая половина 90-х годов).

Это был период, когда юный российский бизнес создавался силами талантливых одиночек или групп друзей-единомышленников (которые быстро распадались, как только появлялось, что делить). Другую его часть составляли «политические назначенцы», которых новые владельцы приватизированных промышленных гигантов ставили управлять своей собственностью. Не за талант и способности, а за преданность. Самые гибкие приспособились к новым условиям, остальные уже «на пенсии». В этот же период начинается приглашение варягов и отправка недорослей за рубеж. Оказалось, что до 80% информации, которую дает западное бизнес-образование, в наших условиях не годится. Зато того, что нашим менеджерам жизненно необходимо, за рубежом не знают и не умеют. С тех пор наших предпринимателей, начинавших с «кооперативов», роднит одна черта: они могут управлять своим бизнесом только лично. Эти люди достаточно талантливые, чтобы вести бизнес по наитию, не проваливаясь. И быстро набираются опыта (на собственной шкуре, ибо на образование времени не было). А остальные отсеялись.

Вторая: «Кто прекратит этот бардак?!» (где-то с 1995 по 2000 год).

Наиболее успешные предприниматели, умудрившиеся не только не разориться в постреволюционной России, но и приумножить капитал и расширить предприятия, стали уставать. В растущих компаниях порядка не прибавлялось, управлять ими становилось все тяжелее. Возникли запросы собственников на грамотных менеджеров, которым они готовы были много платить, лишь бы они обеспечили им порядок и безоблачное существование. В этот же период в отечественной учебно-методической базе происходят изменения, появились методики обучения по реальным ситуациям из нашей жизни. Люди получали реальные знания, «покупать дипломы» становилось немодным. В стране сформировался серьезный запрос на грамотных менеджеров и появилась бизнес-система образования, способная их готовить. Проблема осталась одна реальный опыт. Ветераны бизнеса его имели выше головы, но знаний у них не хватало. Образованные менеджеры все знают, но делать пока ничего толком не умеют.

Третья: «В поисках компромиссов» (сейчас).

Нарисовалось некое равновесие. Успешные предприниматели, с горем пополам научившиеся управлять бизнесом на практике, в чужую фирму топ-менеджером не пойдут, потому что даже самой высокой зарплаты им будет мало. А если пойдут, то их скорее всего не возьмут.

Свеженькие выпускники различных бизнес-школ (второе высшее) до реальной позиции топ-менеджеров еще не дозрели. Вот и приходится искать компромисс при выборе кандидата на вакансию. Биографии у этих «свеженьких» выпускников обычно одинаковые. Родились в середине семидесятых. Как личности формировались уже при отсутствии пионерии и комсомолии. К концу 90-х окончили какой-нибудь хороший технический вуз, где приобрели практику системного мышления. Потом пару-тройку лет работали, само собой не по специальности, а менеджерами. В конце концов получили какой-то бизнес-диплом, в который вложили немалые средства и ждут от рынка труда серьезных предложений. Они готовы руководить кем и чем угодно, потому что учителя внушили им, что менеджмент везде одинаков. Однако они пока не умеют принимать взвешенные управленческие решения, находить компромиссы в реальных (не кейсовых) конфликтах и принимать на себя последствия крупных финансовых потерь. Их ожидания по зарплате от двух тысяч долларов. Но пока рынок труда может предложить им место только в среднем управленческом звене, где они, как предполагается, с меньшим ущербом для компании будут набивать себе шишки [5].

Кстати, излишняя увлеченность претендента на роль топ-менеджера полученным бизнес-образованием чревата для фирмы тем, что владение большим количеством управленческих инструментов и знание множества методик приводит к естественному желанию все их применить. При этом теряется главное в управлении понимание целей, осознание рисков и реальных ресурсов объекта управления. Частенько организация оказывается задавленной и парализованной бессмысленными нововведениями, которые требуют немалых материальных затрат. Все эти нововведения проводились не для повышения эффективности предприятия, а для того, «чтобы у нас было все самое современное в управлении» [3].

Вернемся к рассмотрению «портретов» претендентов на топовые позиции на нашем рынке. Среди двух вышеуказанных противоположностей лежит тот, сравнительно небольшой контингент, который нужен фирме.

Возраст от тридцати. Образование скорее всего, инженерное (когда они учились, оно было самым распространенным). Небольшой опыт работы в государственном учреждении, прививший одновременно терпеливость и ненависть к бодяге, а также четкое понимание того, как не надо. Обычно прекрасные карьерные возможности, но… уход в бизнес, где перспективы куда радужнее, хотя и риска несопоставимо больше.

Последние десять лет может быть, медленная, но устойчиво растущая карьера. Повидал всякое. Своими двумя руками работал и коллективом руководил. Бизнес-образование получил «без отрыва» и не на родительские, а на собственные средства. Отношение к этому образованию скорее скептическое: «много ненужного и неверного» (ему есть с чем сравнивать). Однако добросовестно преодолел, потому что чувствует реальную, а не только коммерческую необходимость. Нынешняя позиция на распутье. Не самый последний человек в компании, но знает, что здесь роста ему не будет, места заняты, а желающих уступить нет. На рынке труда активно себя не проявляет, осторожно выбирает свой дальнейший жизненный путь [5].

Будем считать, что этап выбора кандидатов для дальнейшего отбора завершен. Теперь необходимо диагностировать наличие необходимых компетенций и личностных качеств. Предположим, что HR-служба компании не пользуется процедурой ассесмент-центра и в лучшем случае, кроме собеседования, предлагает кандидату некоторые кейсы и тесты. Встает вопрос о компетентности самого менеджера по персоналу. Ведь ему предстоит провести эти диагностические процедуры и предоставить финальных кандидатов своим руководителям. Существует мнение, что «нельзя доверять отбор 3000-долларовых специалистов 800-долларовому менеджеру». Это не так. Все зависит от личности самого менеджера. Менеджер ли, или сам директор по персоналу должны быть достаточно компетентны для проведения собеседования с управленцем. Говоря об управленческих компетенциях, мы обрисовали достаточно широкий их круг от профессиональных до личностных качеств. Да и вообще, нужно вызвать кандидата на серьезный доверительный разговор, и если менеджер ничего не понимает в маркетинге, экономике предприятия, стратегическом менеджменте, логистике и т.д., разговора не получится. Кандидат будет рассчитывать на следующие этапы собеседования, или просто пожалеет о потраченном времени. Итак, менеджер по персоналу должен неплохо ориентироваться в профессиональных вопросах бизнеса. Он должен иметь жизненный опыт, интуицию и эрудицию, чтобы потом проанализировать разговор, да и вообще построить собеседование и заставить кандидата воспринять его всерьез и раскрыться.

Итак, допустим, определили, что данный кандидат подходит для замещения вакантной должности. Далее (или параллельно) идет оценка соответствия его сложившейся корпоративной культуре компании, насколько управленец «впишется», придется ли «ко двору». Серьезная проблема с несколькими аспектами.

Допустим, УТР или менеджер опытен, умен, чуток и грамотен и достаточно хорошо представляет себе, что получится в результате прихода нового управленца. Но вот вопрос: конечно, генерального директора будет утверждать владелец компании, вот прочих управленцев будут утверждать уже генеральный директор и некоторые топ-менеджеры, перед тем как он будет представлен владельцу. Здесь возникают серьезные проблемы. Особенно, если компания крупная, стабильная (находится на стадии стабилизации). Представьте себе такую организацию, отстроившую бизнес-процессы, стабильно работающую на уже хорошо изученном и завоеванном рынке, где все (кроме вакантных по разным причинам) места разобраны и хорошо и стабильно оплачиваемы. Часто владельцу такой организации кажется, что всем этим управленцам он зря платит огромные деньги, поскольку он привык, что никаких проблем нет (вернее он не ощущает). Тогда зачем столько «сытых и довольных иждивенцев»? Кроме того, они почему-то совсем не занимаются развитием организации в том масштабе, в каком интересно владельцу.

Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и меняющейся практикой их использования. Набирали и тренировали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то плавать, то лошадей объезжать. Готовность людей изменяться, их обучаемость, склонность к многоборью и подвижность совсем не прямо пропорционально связаны с их должностью, скорее наоборот. Очень подвижны первые лица (владельцы), они готовы рисковать и начинать все сначала, им нужен адреналин в кровь. Новые деньги не повод улечься на песок, а повод организовать экспедицию на еще более высокую гору. Но вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом-авантюристом, рискуя тем, что есть, то ли переметнуться в другое место (где течение не столь быстрое), то ли пытаться сохранить, законсервировать ситуацию на своей фирме. И из соратников, сподвижников они постепенно (а иногда довольно быстро) превращаются в сторожей, охранников, защитников существующего порядка вещей на фирме. Они охраняют бизнес от хозяина, от первого лица, пытающегося его изменить. Роли поменялись, но актеры этого не осознают. Это другой сценарий и другая пьеса. Возникают непонимание, накладки, конфликты. Владелец хочет развития неспроста [1].

По законам бизнеса компания, находящаяся на стадии стабилизации, неизбежно «свалится в кризис» и может умереть, если уже на нынешней стадии в ней не будут зреть процессы преобразования (поиски новых направлений бизнеса, новых рынков, обеспечение новых витков развития). Если эти процессы будут подготовлены и запущены, она минует стадию упадка (кризиса) и выйдет на новый виток роста и дальнейшей стабилизации. Многие владельцы, ощущая это интуитивно, начинают метаться и выражать недовольство существующим положением вещей. Вот для чего нужны новые люди, обладающие потенциалом к переменам, к инновациям. При этом УТР должен выбрать того из них, кто максимально безболезненно впишется в существующую систему взаимоотношений, в организационную культуру. Задачка не из легких балансировать на грани между интересами владельца, действующих топов и самой компании, проявлять дальновидность, удовлетворяя все интересы, внедрять людей, способных к генерации новых идей развития.

Серьезные изменения в бизнесе, которые начнутся уже на стадии стабилизации (как мы уже отметили, закостенелому бизнесу в конкурентной среде выжить трудно) требуют кардинальной коррекции психологии большого количества людей или их замены [1].

Есть еще один момент, на который хотелось бы обратить внимание. Многие владельцы, да и генеральные директора, предъявляют очень высокие требования к сверхлояльности кандидатов на управленческие позиции. Главным для такого руководителя является личная преданность сотрудника, его готовность выполнять приказы во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь нелояльного работника, лучше не иметь никакого). Отсюда расстановка людей, если человек при этом окажется профессионален или талантлив хорошо, если нет, то всю творческую работу будет за него делать кто-то другой. Ф. Кривин: «У нас любительская страна, для нее главное, чтобы ее любили. Поэтому к профессионалам она всегда относилась с некоторым опасением: а вдруг они не будут ее любить? И, кроме того, профессионалам надо платить, а любители готовы работать бесплатно» [1].

Таким образом, «ответственность» за будущее организации во многом лежит на УТР, это будущее зависит от его дальновидности и дипломатичности.

Писатель-фантаст Роберт Асприн написал: «Можно научить людей стрелять, но нельзя научить их руководить. Во всяком случае по-настоящему. Можно научить их процедурам и вдолбить им принципы так, чтобы они могли, по крайней мере, делать вид, но настоящее руководство… Природный дар внушать преданность и смелость. Действовать при кризисе… Этому научить нельзя». При выборе кандидата на руководящую позицию УТР, естественно, хочется отдать предпочтение харизматичному претенденту, обладающему лидерскими качествами. Это предпочтение вполне обоснованно, правда, является все-таки желательным (хотя не всегда), но не обязательным условием. Все зависит от той управленческой роли, которую в большей степени будет «исполнять» кандидат согласно планируемым функциям и должностной инструкции. Основные управленческие роли управленец, организатор, администратор, руководитель. Рассмотрим подробнее эту ролевую специализацию, которая существует в рамках системного подхода к менеджменту.

В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям: процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечивается системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.

Итак,

Управленец одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку и реализацию программ функционирования и развития организации, достижение поставленных перед ней целей.

Организатор эта роль менеджера связана с ответственностью за разработку организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффективных в данных условиях.

Администратор роль, связанная с ответственностью за ресурсное обеспечение и выполнение планов организации, обеспечение контроля за деятельностью подчиненных.

Руководитель роль связана с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач [2].

На каждой управленческой вакансии присутствует определенный репертуар, набор ролей, которые предстоит «играть» менеджеру. УТР (или рекрутер) должен как можно точнее распознать его, чтобы выделить ключевые компетенции и личностные качества, как требование для кандидатов на вакансию. В самом деле, скорее всего было бы ошибкой выбрать для замещения должности директора по развитию производственного предприятия (который должен обладать ролевым репертуаром управленца и организатора) бывшего начальника какого-нибудь современного производства, хорошо освоившего только роли администратора и руководителя и не умеющего исполнять нужные на данной вакансии.

60minut.info. Тайм-менеджмент

В идеале, представляя себе управленца, мы представляем некоего «транспрофессионала», т.е. умеющего выполнять функции предпринимателя и менеджера, а также являющегося многосторонним техническим специалистом. Через некоторое время мы и будем подбирать таких специалистов для уже возникающих компаний с совместно-творческим типом деятельности, с партиципативной оргкультурой. А новая миссия менеджера по персоналу в современных условиях находить и выращивать таких транспрофессионалов, формировать из них многопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем [2] требует транспрофессионализма и от самого менеджера по персоналу.

Список литературы

  1. Альтшулер И. Практика бизнеса. Записки консультанта. М.: Издательско-торговый дом «Русская редакция», 2003.
  2. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина паблишер, 2003.
  3. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000.
  4. Крымов А.А. Вы управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? М.: Бератор-Пресс, 2003.
  5. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения. Руководитель в повседневных контактах и конфликтах. СПб.: Речь, 2002.
  6. Мишурова И.В., Кутепов П.В. Управление мотивацией. Ростов-на Дону: Центр «Март», 2004.
  7. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
  8. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
  9. Управление персоналом / под редакцией Т.Ю Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 2003.
  10. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернет. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
  11. Материалы лекций, семинаров и тренингов, раздаточные материалы курса профессиональной переподготовки «Психология управления персоналом». МГУ, 2003 2004.

Автор: СКМ-4/ Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 2005 Степанюк М.В.

Источник: HR-Portal

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Ваш логин

Пароль

Регистрация