На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

Публикации
19.08.2008
просмотров: 2043
комментариев: 0

Аудит системы мотивации







Диагностика существующей системы мотивации, как правило, необходима в трех случаях:

  1. Неконтролируемо растет ФОТ
  2. Ключевые сотрудники бегут из Компании
  3. Падает производительность труда

Нередко эти процессы происходят одновременно и взаимосвязаны друг с другом. Цель, которая ставится перед консультантами, распутать клубок проблем и дать рекомендации, которые максимально быстро и с минимальными затратами и выведут компанию из кризиса. В этой статье мы хотим рассказать о том, какие «подводные камни» встречаются на пути аудита российских компаний.   

Первый вопрос при аудите системы мотивации - а в системе ли мотивации ключевая проблема?  Понятно, что помимо hr-процессов в компании существует управление продажами, финансами, логистикой, производством. Невозможно их игнорировать, рассматривая систему компенсаций и льгот.  Демотивированный сотрудник - верхушка айсберга, и проблема может лежать далеко за областью окладных вилок, грейдовых диапазонов и бонусных схем.    

Пример:

Сеть магазинов подарков решила серьезно реформировать систему мотивации продавцов, планируя таким образом поднять уровень продаж. Руководство компании увеличило премиальные фонды продавцов-консультантов, привязав их к выполнению плана продаж, провело обучение необходимым навыкам. Спустя несколько месяцев продажи в магазинах не выросли (а в некоторых начали падать), зато увеличилась текучесть среди продавцов. Основная причина неуспеха по мнению собственника – магическое нежелание людей работать даже за деньги. В процессе аудита (особенно помогли  интервью с уволившимися сотрудниками и включенное наблюдение тайным покупателем) выяснилось, что, напротив, продавцы-консультанты крайне заинтересованы в продажах и активно работают с клиентом. Однако прикладываемые ими усилия не имели успеха – реформирование системы мотивации совпало с изменением ассортиментной матрицы магазинов, которая привела к резкому сокращению товарных позиций и увеличении среднего чека в два раза. Кроме того, в данный период происходили множественные сбои в логистике – недопоставки, либо затарка неходовыми позициями. Неготовые к этому покупатели стали стремительно терять лояльность. Клиентский поток уменьшился в разы. Заслуга продавцов в том, что в данной кризисной ситуации они удержали объем продаж, но во внедренной схеме премиальные фонды начинали формироваться с превышенного объема продаж. Оно и естественно – не мог собственник условно заплатить сто рублей, когда компания заработала только пятьдесят. А обнадеженные возможными значительными премиальными продавцы почувствовали себя в данной ситуации «кинутыми» и начали увольняться.             

Вывод:
   
Проблема не в системе мотивации продавцов, а в несвоевременности ее реформирования и не встроенности в другие процессы компании (в данном случае в управление ассортиментом и логистикой). А также в том, что система мотивации продавцов не была согласована с мотивационными схемами маркетологов, закупщиков и логистов.

Факторы несправедливости

Замечено, что несправедливость является отрицательным множителем  по отношению к любой системе мотивации. Если сотрудник воспринимает мотивирующую схему как несправедливую по отношению к нему, если он регулярно наблюдает факты несправедливости, заработанный рубль не приносит радости, мотивация и лояльность стремительно падают.

Пример:

В сети аптек возросла текучесть среди специалистов и резко упал уровень предоставляемого сервиса клиентам, что не преминуло сказаться на бизнес-показателях. Кривая объема продаж пошла вниз. Обеспокоенные собственники обратили внимание, прежде всего, на систему мотивации продающих должностей аптек и пришли к выводу, что данные сотрудники не справляются с нагрузками. Аудиторы AXES  Management занялись подсчетом трудочасов и пришли к выводу, что причина увольнений в аптеках-лузерах не нагрузки, а… дедовщина! В данном случае, она состояла  в том, что руководящие должности аптек распределяли работу за недостающие ставки между имеющихся специалистов, при этом часы (считай деньги) за эти работы приписывали себе (см. диаграмму 1).

 
1
src="http://www.klerk.ru/img/pb/original/200808

Нагрузка действительно выросла (в том числе и на руководящие должности), так как компания внедрила проект по увеличению производительности труда и сократила некоторые ставки. Одновременно в разы вырос поток поставляемых в аптеки товаров из-за оптимизации складских площадей. Именно в этот момент подконтрольность учета табелей рабочего времени исключительно руководству аптеки сыграло злую шутку. Чувствуя дисбаланс между прилагаемыми усилиями и получаемым вознаграждением, некоторые руководители аптек решили восполнить его несправедливым распределением часов. Интересно то, что в данной ситуации руководство аптеки не было заинтересовано в удержании специалистов («не нравится – пиши заявление»), наоборот, «зияющие» вакансии были источником дохода.

Вывод:

Снижение мотивации фармацевтов и провизоров было вызвано не возросшими нагрузками. Сотрудники имели высокий уровень лояльности к компании и готовы были справляться с нагрузками. Но чего они не могли терпеть – так это несправедливое распределение денег и неуважительное отношение к себе.

«Теневые» ФОТы

Нерегламентированные доходы (так смягченно называются банальные кражи) – бич любой системы мотивации. Если сотрудники имеют возможность повышать свой доход в обход существующей мотивационной схемы, путем манипуляции отчетностью, либо с помощью других уловок, в компании формируются так называемые «теневые» ФОТы, которые как тяжелые якоря тянут вниз эффективность компании.

Пример:

Руководство крупного агропромышленного холдинга бьет тревогу – предприятия не выходят на плановую производительность труда. Учитывая сделанные компанией инвестиции в производство и обязательства по кредитам – это грозит серьезными проблемами в ближайшем будущем. Директор одной из животноводческих фабрик одновременно расстроен и пребывает в недоумении. Стремясь повлиять на усердие сотрудников, он выделил руководителям производственных бригад значительные премиальные фонды, в обмен на обещание улучшить показатели. По итогам оговоренного периода руководители не распределили ни рубля. Основной аргумент: «показатели низкие, все работали плохо, премировать некого».  И это с учетом того, что в ситуации успеха премия на порядок превысила бы оклад. 

Аудиторы AXES, проанализировав производственные показатели фабрики, выявили, что данные по объему затраченного на выращивание животных корма значительно превышают бенчмарки по отрасли. А выход мяса никак «съеденному» корму не соответствует. Получалось, что либо сотрудники грубо нарушают технологию (что не подтвердилось), либо корм не попадает в кормушки в корыстных интересах. Оценив в деньгах размер несоответствия съеденного корма весу выращиваемых животных, консультанты AXES пришли к неутешительным выводам: пропавший корм составляет более половины от ФОТа всей фабрики (см. диаграмму 2).             

2
src="http://www.klerk.ru/img/pb/original/
 

Вывод:

Сбой в существующей системе мотивации произошел из-за слабости системы материального учета – сотрудникам удобнее было зарабатывать на перепроданном или использованном в своем хозяйстве корме, а не на росте интенсивности труда. В такой ситуации оценить эффективность существующей системы компенсаций и льгот было невозможно. Для начала надо было залатать «дыры» в системе матучета.

Источник: jobsmarket.ru

Источник: HR-Portal

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Ваш логин

Пароль

Регистрация