На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

Публикации
30.01.2008
просмотров: 1933
комментариев: 1

Время быть лидером







Быстрые изменения стали причиной драматических проблем для стран постсоветского пространства. Например, в Словении, где я преподаю в бизнес-школе, обанкротилось много старых предприятий, потому что их руководители знали, как быть успешными лишь в прежней системе и не смогли конкурировать в новых условиях. Люди всегда стремятся к тем, кто может вдохновлять, давать надежду и вселять оптимизм. Там, где нет надежды, персонал будет немотивирован и непродуктивен. В данной статье я хочу поговорить о тех чертах, которые сегодня актуальны для лидеров компаний. Сейчас давление на менеджеров с точки зрения финансов намного сильнее, чем это было 30 лет назад. Согласно исследованиям, за несколько последних лет в 50 наибольших корпорациях США около 20% топ-менеджеров поменяли место работы. Дело в том, что основной акцент роли CEO в компании сегодня сместился с управления на поддержание рыночной стоимости компании. Если акции падают, то прежнему CEO быстро находится замена. В связи с этим существует проблема создания позитивного микроклимата в организации, поскольку это является причиной больших управленческих конфликтов.
Спор о том, становятся лидерами или рождаются, демонстрирует, что лидеры — особенные люди, отличающиеся набором определенных качеств. Вопрос в том, на каком этапе жизни эти качества могут проявиться. Если посмотреть на портрет лидера, то можно сказать, что это человек, обладающий тремя основными качествами. Лидеры амбициозны. Они верят в себя и в то, что им удастся изменить мир вокруг. Третье качество, о котором часто забывают, но оно не менее, а может, даже более важно — интеграция, умение создавать эффективные команды. Амбициозные, уверенные люди, не обладающие этой способностью, являются деструктивными лидерами. Если топ-менеджер не поддерживает ценностей, лежащих в корпоративной культуре компании и не является истинным интегратором команды, то он подрывает свою компанию. Он словно поезд, сошедший с рельс.
 
Почему же умные и амбициозные люди проваливают свою карьеру? Чаще всего из-за пропасти между знаниями и действиями. Многие из нас читают умные книги по лидерству, менеджменту. Но раз мы знаем о полезных инструментах, то почему не внедряем их на практике? Почему настойчиво продолжаем совершать такие поступки, которые делают нас менее продуктивными и не вызывают доверия? Дело в том, что мы продолжаем делать те вещи, благодаря которым достигали успеха в прошлом. Рыцари должны были прекрасно сидеть в седле и владеть оружием, но сейчас на смену лошадям пришли машины, да и парадигма победы изменилась. Сегодня не столь важно быть физически сильным, а успешные люди — это те, которые поняли, как управлять скоростными машинами экономики знаний.
Среди принципов, ранее делавших менеджера успешным, которые однако могут принести проблемы в будущем, я хочу назвать следующие.
  1. Потребность побеждать во всем, что бы вы ни делали. Вы должны побеждать в спорте, бизнесе, спорах, семье — всегда и везде. На ранних этапах дух соперничества помогает, но у такого менеджера возникают проблемы, когда он становится лидером проекта, где следует выступать в качестве наставника, развивать таланты.
  2. Персональное суждение, личное мнение. Важно, каким образом человек получает повышение по карьерной лестнице. Делает ли он все просто в угоду шефу или действительно на основе собственного понимания ситуации.
  3. Потребность быть самым умным и во всем это демонстрировать. Так поступать, может быть, и хорошо, но на старте карьеры. А потом потребность быть самым важным и видным, внести свой бесценный вклад в общий котел, даже когда нечего сказать, делает нас глухими к идеям других людей. Тем более мы становимся глухими к тем сотрудникам, с которыми сложились не самые лучшие личные отношения.
  4. Начинать каждое собрание со слов: «Нет… Но… Тем не менее…». Обратите внимание, часто ли вы слышите, что люди говорят: «Я соглашаюсь с тобой… Да, это хорошая идея». Часто мы пытаемся показать, что наша правда «правее», тем самым убивая критическое мышление.
  5. Внутренняя активность. Каким образом сотрудник пытается попасть в поле зрения босса? Например, он видит проблему, которую не обнаружили другие, и бежит к боссу рассказать об этом. Еще Питер Друкер называл таких менеджеров исключениями. Он говорил, что нам нужны менеджеры, потому что они решают проблемы. В то же время ошибки, которые необходимо исправлять, и проблемы генерируют негативное отношение к жизни и работе организации.
  6. Убеждение в том, что вы знаете эту работу лучше, чем кто — либо иной, провоцирует на перепроверку работы каждого сотрудника организации. Соответственно падает доверие. А тем более сейчас, когда специалисты, например, в сфере IТ-технологий намного лучше разбираются в технических вопросах, чем менеджеры высшего звена. Потребность перепроверять работу — затратный процесс и неблагородное дело.
Очень важно уметь вознаграждать и хвалить. Часто самым важным мотивом является обычное «спасибо» за хорошую работу. Многие так не считают. Но если вы не очень в это верите, проделайте такой эксперимент. Пройдитесь по офису и найдите человека, который в данный момент действительно трудится во благо организации, и просто скажите ему «спасибо». Поступая так время от времени, вы заметите, что этот человек будет трудиться лучше остальных.
Итак, самые нужные, на мой взгляд, качества лидера:
1) интеграция команды;
2) умение видеть перспективы: понимать перспективы развития компании, страны, мира;
3) вдохновение: позитивное отношение к работе.
Интегрировать, не влиять деструктивно на компанию означает следующее: что бы вы ни делали, стройте отношения на доверии, давайте людям почувствовать, что вы уверены и можете на них положиться в любую минуту. Доверие — уникальный феномен, трудоемкий процесс создания атмосферы понимания и прощения.
Станьте источником позитива в своей организации. Как часто вы не слушаете других, скрываете информацию, делитесь негативными отзывами о других сотрудниках? Существует золотое правило в организации: «Старайтесь строить хорошие отношения со всеми людьми и организациями, с которыми вам пришлось работать, чтобы укрепить отношения». Как стать позитивным источником? Станьте ментором, наставником для ваших коллег, делитесь своими мыслями по поводу работы, поддерживайте ваших сотрудников, будьте оптимистичными. Если Вы первое лицо организации, то в случае кризиса не можете спрятать проблему, заморозив ее решение. Что вам надо сделать — выступить перед всеми сотрудниками и взять на себя ответственность за сложившуюся ситуацию.
 
Найдите время на рефлексию. Перед тем, как управлять организацией и людьми надо в первую очередь научиться управлять собой. Вам нужно стать тем человеком, которого уважают и ценят. Для этого необходимы четыре вещи — честность, уверенность, умение видеть перспективы и мудрость. Сформировать их со временем вам помогут ответы на следующие вопросы: Что я должен начать делать? Что я должен перестать делать? Чего я должен делать больше, а чего меньше? Подумайте, что для вас является наиболее важным в жизни. Для лидера очень важна личная трансформация, изменения, а это требует смелости. Поэтому не так много людей достигают успеха.

Не хватает времени на главное? У вас есть 60 минут.
Источник: Стратегии

Оценить статью
 
Дмитрий
09.06.2011, 21:13
Спасибо за статью. Кратко, лаконично, по теме..


 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Ваш логин

Пароль

Регистрация