На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

Публикации
03.07.2007
просмотров: 1625
комментариев: 0

Вместе хорошо!







Большинство тренеров по командообразованию методологическую основу подменяют описанием игр и заданий, которые составляют содержание тренинга командообразования. Они не могут объяснять, почему именно таким образом они проводят свой тренинг и какая теоретическая база лежит в его основе. С этим связаны зачастую мало контролируемые и прогнозируемые последствия таких тренингов.

Приведем некоторые высказывания тренеров по поводу их понимания командообразования и расскажем о последствиях тренингов, построенных на основе этих убеждений:

1. «Мы показываем, что задание эффективнее выполнять всем вместе, чем поодиночке». В результате подобного тренинга руководители начинают уделять достаточное количество времени на регулярное и обильное взаимодействие "всех со всеми", пытаясь создать чувство всеобщей привязанности. Наступает момент, когда коллективное общение всем надоедает и реальные рабочие ситуации оказывается эффективнее выполнять поодиночке (чем в группе).

2. «Мы создаем команду, направленную на достижение общей цели». Это существенный признак командой деятельности, однако только в том случае, если цель находится за пределами группы (цель предприятия, подразделения и т.д.). Если целью группы является «улучшение взаимоотношений», «нахождение общих интересов» и т.п., то в этом случае формируется не команда, а компания. Компания хороша, если ее цели не начинают противоречить целям предприятия. Очень часть созданная компания начинает работать на свои личные цели, а не на цели предприятия. Важен и еще один момент в подобной работе по созданию групп, направленный на достижение общей цели. Группа не должна быть «закрытой». Иначе, выйдя на предприятие, члены группы начнут обособляться от остальных сотрудников, которые тренинг командообразования не проходили. Такая группа может начать работать на себя в ущерб предприятию.

bad team
bad team
3. «Мы подбираем команду по принципу «психологической совместимости». Но в команде важнее цель и совместная деятельность, чем психологические особенности ее членов. Группа, подобранная по принципу совместимости, не обязательно становится командой. Есть яркие примеры хорошо подобранных сотрудников в коллективе, которые работают на достижение собственных целей, противоречащих целям компании. Например, отдел продаж, сотрудники которого считают, что больше, чем они делают, делать вредно, иначе руководство повысит план.

4. «Мы создаем теплый психологический климат и избегаем конфликтов». Конфликт – неотъемлемая часть развития взаимоотношений к любой группе. Группы проходят различные стадии конфликтов – от конфликтов, связанных с личными амбициями, до конфликтов, связанных с нахождением оптимальных решений. Избегание конфликтов может привести к различным последствиям. В одних случаях конфликты могут перейти в разряд скрытых – они не проговариваются, но общее напряжение в коллективе растет. В этом случае все делают вид, что все хорошо. Общение поверхностное, при решении задач стараются «не высовываться», избегая наказания за инакомыслие.

В других случаях в группе подбираются сотрудники, рьяно старающиеся показать, что у них все отлично и все они любят друг друга. При этом поддерживание этого мифа отрицательно влияет на их работу. Они не идут на конфликты, связанные с обсуждением решений и поиском лучших вариантов. Для подобных коллективов характерно обезличенное голосование – показатель формальных отношений и ухода от личной ответственности за результат.

loyalty
oya
5. «Мы создаем команду, лояльную руководителю». В этом случае некоторые тренеры начинают работать с командой без руководителя. Создается группа, скорее напоминающая «свиту», чем команду. Руководитель при этом выступает в роли монарха, который может не выполнять законов, созданных для членов его «свиты». Лояльность предприятию отходит на второй план. Важнее – лояльность руководителю. В настоящее время накопилось достаточно примеров подобных «команд», когда уходящий руководитель уводил с предприятия преданных лично ему людей.


ПОСЛЕСЛОВИЕ

В этой небольшой статье мы попытались обратить внимание на мифы в концептуальных подходах к командообразованию. Но существуют также мифы, касающиеся содержания и методов проведения тренингов командообразования. Они напрямую связаны с вышеперечисленными ситуациями.

Эти мифы можно найти во многих книгах как наших, так и зарубежных авторов. Мы глубоко убеждены, что качественно новый уровень работы тренеров в области командообразования изменит отношение руководителей к этому продукту и даст новый импульс в развитии предприятий, независимо от их отраслевой принадлежности и размера.

Источник: TopCareer.ru

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Ваш логин

Пароль

Регистрация