На главную Поиск Контакты
АТМОСФЕРА ДЛЯ РОЖДЕНИЯ НОВЫХ ИДЕЙ

Рассылка
новости
публикации
УК рекомендует
анонс номера
 

Публикации
23.05.2007
просмотров: 5069
комментариев: 0

Следуйте 4 принципам роста стоимости







Разрабатывая стратегию роста нужно помнить фундаментальный принцип создания стоимости для акционеров: рост доходов и рост стоимости не всегда идут рука об руку. Более того, инвесторы и компании, такие как Vivendi и Tyco уже убедились в том, что рост доходов, который не превращается в экономическую прибыль (другими словами когда рентабельность инвестиций в капитал ниже затрат на его привлечение), приводит к заурядным и даже губительным результатам.
 
Многие компаниии, преуспевшими в наращивании стоимости, в Северной Америке и Европе за 20 последних лет, пользовались следующими ключевыми управленческими принципами, необходимыми для получения компанией не только дохода, но и экономической прибыли и как следствие создание добавленной стоимости:
  • Формируя свои амбиции роста успешные компании устанавливают в качестве целевого показателя стоимость компании и распространяют эту идею на каждый уровень организационной структуры.
  • Разрабатывая стратегии, они прилагают все усилия для выявления возможностей, которые бы позволили им отличаться от отраслевых конкурентов и создавать дополнительную стоимость.
  • Распределяя ресурсы, они принимают тщательно взвешенные решения, где фокусировать свои временные и финансовые ресурсы, чтобы «не покрывать тонким слоем все возможности».
  • В поиске новых возможностей, они ищут не только такие, которые позволили бы увеличить их финансовый результат, но и создавали бы стоимость для их потребителей.
1. Устанавливайте верные цели
Многие компании устанавливают жесткие целевые показатели увеличения доходов с тем чтобы стимулировать своих сотрудников более тщательно искать возможности роста. Но пока цели не выбраны тщательнейшим образом, они вполне могут препятствовать росту стоимости компании, а то и разрушать ее. Зачастую высшие руководители формулируют целевые показатели роста в терминах, не имеющих никакого отношения к экономической прибыли. Усвоенная ими мудрость гласит: «Получи доход сегодня, а потом уже думай, как заработать деньги». Мы также имели возможность работать с менеджерами, ставившими одинаковые целевые показатели для каждой стратегической хозяйственной единицы компании, например двукратное увеличение объемов доходов. Всему виной убеждение, что «чем проще, тем лучше» перевешивает затраты на адаптацию целей и установок к каждой конкретной бизнес-единицы. Однако в результате возможности роста одних бизнес-единицы остаются «недотянуты», других же наоборот.
 
Возможно наибольшую опасность установки недостижимых, жестких, дерзких целей («BHAGs» — big, hairy, audacious goals) представляет тот факт, что это мотивирует некоторых, но в то же время демотивирует других, толкает людей на принятие чрезмерно рискованных решений и в конечном итоге приводит к разрушению стоимости. Перед одной компанией потребительского сектора, с которой мы в хороших отношениях, была поставлена цель расширить клиентскую базу на 10 млн. за 5 лет. Не говоря уже о том, что такие цели могут привести только к убыткам, если привлечение новых клиентов рассматривается безотносительно к затратам на их удержание, обслуживание, привлечение.
 
Компании, которые серьезно подходят к тому, как трансформировать рост доходов в рост стоимости, стремятся использовать дифференцированный, осознанный подход к формированию целей. Вместо того, чтобы фокусироваться на количестве целевых показателей, которые крайне трудно контролировать, они инвестируют свое время в поддержание и ускорение роста добавленной стоимости. Эта цель может быть напрямую математически связана со специфическими целевыми показателями для каждой бизнес-единицы таким образом, чтобы для каждого уровня организации было прозрачно, какой вклад он вносит в реализацию общей цели — созданию стоимости компании.
 
Когда Мэт Баррет стал генеральным директором компании Barclays в 1999 году, он внедрил подобный подход установки целей по всем направлениям и всем уровням бизнеса. Генеральная цель для компании в целом заключалась в увеличении стоимости в два раза за четыре года. Для этого Баррет определил целевые показатели экономической прибыли (добавленной стоимости), отражающих ситуацию на различных рынках, на которых оперирует компанию, и конкурентное положение на них каждой бизнес-единицы компании. Беря на вооружение этот подход, руководитель должен быть уверен, что новые цели приведут компанию к значительному росту добавленной стоимости.
 
 
2. Ищите дифференцирующие стратегические возможности
В поисках новых стратегий роста, создающих стоимость, многие компании попадают в ловушку соперничества с себе равными. Один из доминирующих принципов развития бизнеса и разработки корпоративной стратегии состоит в том, чтобы копировать действия первопроходцев и быть самым быстрым догоняющим. Такая логика мыслей диктуется популярностью конкурентного бенчмаркинга, который играет важную роль в достижении успехов в операционной деятельности, но совсем не соответствует принципам стратегического развития. Это наталкивает на заключение, что компании, следующие одинаковым стратегиям, генерируют примерно одинаковую добавленную стоимость, с учетом некоторых различий в навыках реализации. Действительно, когда большое количество компаний на рынке следуют практически одинаковым стратегиям, результат может быть печальным.
 
Посмотрим на опыт телекоммуникационных компаний за последние несколько лет. Большинство из них активно инвестировали в технологии следующего поколения (например, оптоволокно, 3G лицензии) в предположении, что «если мы это построим, то потребители и доходность придут сами собой». Несколько игроков этого рынка стремились отличаться от конкурентов, опасаясь остаться в этой «гонке» позади. Как результат, на рынке практически все игроки следовали одной и той же стратегии, как результат финансовые проблемы у компаний и массовое разрушение стоимости, масштабы которого были оценены в $2,5 трлн.[1]
 
Компании — лидеры в создании стоимости привнесли новые идеи в формирование стратегии. Они прилагали усилия не только для того, чтобы просто отличаться от своих конкурентов (что тоже необходимо), но стремились быть более прибыльными.
Они поняли, что остальные в какой-то момент начнут искать возможности скопировать их успех и старались развивать такие возможности и стратегические активы, которые сложны для воспроизведения конкурентами. Разработка дифференцирующих стратегией — это крайне не простое дело, только несколько компаний из данной отрасли оказались способными на это, и в конечном итоге еще меньше стало успешными.
 
Например, Ситигрупп следует дифференцирующей, трудно-копируемой стратегии, предлагая банковские продукты и услуги высокого качества в сегментах высокодоходных потребителей. Компания создала широкий ассортиментный ряд высококлассных продуктов в разнообразных категориях от предоставления брокерских услуг до закладных и ипотеки. Они также выявили, что этот сегмент потребителей является растущим не только в США, но и по всему миру. Для привлечения таких потребителей, банк оспорил традиционную логику розничного направления, что наиболее решающим фактором является разветвленная сеть филиалов. Более того, продавая свои продукты через различные каналы распределения, такие как Интернет, финансовые консультанты, Ситигрупп достигла значительного операционного левериджа по всем направлениям деятельности. В 2000 году, например, подразделение Travellers в Ситигрупп продало рентных облигация на $5,1 млрд. через альтернативные каналы распределения.
 
3. Будьте избирательны в распределении ресурсов
В наших исследованиях и по нашему опыту, распределение ресурсов, включая и время менеджмента, имеет решающее влияние на долгосрочный рост стоимости. В то время как разработка и реализации дифференцирующих стратегий, приносящих большую доходность, важно, эффективное распределение правильных ресурсов в правильное время может решающим образом повлиять на конечный успех. К несчастью, во многих компаниях процессы разработки стратегии и инвестиционные процессы не интегрированы. Стратегия может быть сформирована, в то время как ресурсы уже расписаны от проекта к проекту, и как результат может сложиться ситуация, когда инвестиционный бюджет не обеспечивает реализацию стратегию ресурсами, а даже ограничивает ее. С другой стороны, существует другая практика «везде понемножку», когда менеджеры «размазывают» ресурсы по всем мыслимым альтернативам. Этот вариант может привести еще к более плачевным результатам.
 
 
 
 
Многие управленческие команды просто не готовы или не способны делать жесткий выбор и отклонять запросы на получение инвестиций. Они склонны следовать правилу «большого пальца» в распределении ресурсов, а именно «прошлогодний объем плюс/минус 10%», и уже затем распределять капитал среди тех проектов, которые удовлетворяют этим требованиям. Другие же компании, будучи даже выборочными в распределении инвестиционных ресурсов, не связывают свой выбор с долгосрочным ростом добавленной стоимости.
На рисунке 2 показано, что значительный объем капитала размещен в сферах приносящих низкую или даже отрицательную экономическую доходность.
 
Наука распределения ресурсов сложна и может быть трудно внедряемо в организациях, особенно если организация является крупной. Каждое функциональное подразделение, бизнес-единица должны искать пути сохранения (экономии) как можно больше ресурсов, так что обязанность высшего руководства заключается в том, чтобы распределять ресурсы, твердо понимая, какие подразделения каким образом и в каком объеме будут зарабатывать экономическую прибыль на вложенные ресурсы. Они должны стремиться направлять на каждую инвестиционную возможность как можно меньше ресурсов без потери итогового результата. Когда такая практика будет привита повсеместно в компании, это может стать мощным источником создания стоимости и конкурентных преимуществ.
 
За последние 10 лет, компания Dow Chemical продемонстрировала, как селективная политика в распределении инвестиционных ресурсов, может спровоцировать впечатляющий рост стоимости. В начале 1990х годов долгосрочная стратегия этой компании заключалась в достижении баланса между тремя своими продуктовыми сегментами, несмотря на широкую специализацию компании и рыночных, экономических возможностях в них. В результате, львиная доля прироста стоимости было сконцентрировано в ключевых направлениях деятельности, которые обеспечивали максимальный прирост стоимости при тех же инвестиционных затратах. Компания дивестировала некоторые непрофильные направления деятельности, приобрели несколько профильных активов в выбранных направлениях деятельности и перенаправила инвестиционные вложения в те бизнес-направления, где отдача от них была бы максимальной. Как результат преобразований — стабильные темпы роста экономической прибыли, даже в нижней точке экономического цикла, и рост доходности для акционеров.
 
4. Увеличивайте стоимость не только для акционеров, но и для потребителей
В последние годы, появилось множество теорий, посвященным способам привлечения, сохранения и лучшего обслуживания клиентов. Все это объединено под названием «управление отношений с клиентами» (CRM), благодаря которому многие компании более внимательно стали относиться к тому, как себя ведут и о чем думают потребители.
К несчастью, большинство попыток не сфокусированы на лежащему в основе всего процессу — созданию добавленной стоимости. Это ведет к тому, что компании вынуждены повышать цены на свою продукцию или услуги, уменьшая тем самым стоимость для своих акционеров. Такая ситуация редко является устойчивой в долгосрочной перспективе. Подобным же образом, компании в поисках путей наращивания стоимости для акционеров, наносят вред потребительской стоимости. Такие действия в долгосрочном периоде вряд ли приведут к росту стоимости, поскольку их результатом может стать отток потребителей.
 
Проблема заключается в том, как найти такие решения, которые бы увеличивали стоимость, как для акционеров, так и для потребителей. Одна из крупнейших FMCG компаний, например, разработала систематический подход к формированию и реализации стратегических возможностей, создающих стоимость, как для акционеров, так и для потребителей. Для этого, во-первых, они определили, что ключевым фактором успеха является увеличение экономической прибыли, получаемой от каждого из основных сегментов потребителей. Во-вторых, было выявлены факторы, за счет которых экономическая прибыль может быть увеличена в каждом таком сегменте. Используя такой подход, компания смогла прийти к нескольким прорывным идеям, реализация которых позволила увеличить стоимость и для акционеров, и для потребителей.
Такой подход отличается от традиционного подхода экономической прибыли.
 
Выводы
После долгих лет, когда рынки росли высокими темпами, а затем после нескольких лет экономических передряг, весьма немногие компании и управленческие команды смогли найти свой путь управления для выхода из ситуации общего спада деловой активности. Риск заключается в том, что даже ведущие компании могут потерять из вида свою ключевую цель — максимизировать стоимость для акционеров. В одном сомневаться невозможно: успех может быть достигнут только с помощью дисциплинированного менеджмента. Ставьте верные цели, ищите дифференцирующие возможности для стратегии, будьте избирательны в распределении ресурсов и ищите компромисс между акционерами и потребителями — вот с чего нужно начинать на пути создания стоимости.
Cadbury Schweppes пустила 4 принципа в действие
Сразу после назначения генеральным директором компании Cadbury Schweppes Джона Сандерланд стал реализовывать амбициозную программу, направленную на то, чтобы переломить тенденцию последних лет, когда компания безуспешно пыталась реализовать свои возможности. Программа Сандерланда реализовывалась под лозунгом «управляя стоимостью» и была сфокусирована как раз на внедрении 4 принципов на всех уровнях организации.
После того, как Сандерланд вступил в свою должность, компания стала демонстрировать значительный темп прироста стоимости — 17% ежегодно. В результате компания оказалась вверху индекса по компаниям в отрасли производства продуктов питания и безалкогольных напитков. Ниже небольшое ревью, каким образом Cadbury Schweppes удалось этого достичь.
 
Верные цели
Его команда была нацелена на достижение трех целей: удвоить совокупной доходности для акционеров за 4 года, генерировать в год $150 млн. свободного денежного потока и достичь увеличения в два раза прибыли на 1 акцию. Эти новые показатели были переведены в термины экономической прибыли и ее факторов для каждого отдельного подразделения. В дополнение к жестким целевым финансовым результатам, стратегические метрики основывались на факторах стоимости, выявленных в рамках реализации региональной стратегии Cadbury Schweppes. В завершении Джону Сандерланду удалось повысить уровень оперативного управления, уровня достижения поставленных целей.
 
Дифференцирующая стратегия
Как только были установлены новые цели, начался процесс поиска таких возможностей, в рамках которых компания смогла бы максимально реализовать свой стоимостной потенциал. Для нескольких бизнес-направлений и множество брендов, которым исторически уделялось мало внимания, потому что они не могли конкурировать на мировом рынке, были найдены выдающиеся возможности на локальных рынках. Теперь каждый бизнес на ежегодной основе должен проводить переоценку своих возможностей создания стоимости и выявлять наиболее выгодные с точки зрения стоимости в разрезе всех продуктов и сегментом потребителей.
Распределение ресурсов
Разработка стратегии победителя — это только первый шаг. Изменение инвестиционного процесса требует дополнительные 3 вида действий. Первое, компания вышла из неприбыльных бизнес-направлений, и высвободившиеся инвестиционные ресурсы были направлены на приобретения, целью которых было усиление портфеля брендов. Он также связал стандартную ежегодную процедуру бюджетирования со стратегией компании. В завершении он провел организационную реорганизацию, дав возможность талантливым менеджерам проявить себя.
 
Компромисс между акционерами и потребителями
Cadbury Schweppes видела свою сверхзадачу в балансировании между интересами акционеров и потребителей. Ключевые бизнесы, как например Dr Pepper, столкнулись с жестокой конкуренцией за место на рынке с такими конкурентами, как Coca-Cola и Pepsi. Фокусируясь на нуждах и потребностях каналов распределения, рыночная доля стала стабильно увеличиваться Dr Pepper, и недавно приобретенные бренды, такие как Hawaiian Punch, преуспели. Стратегия реструктуризации превратилась в стратегию роста стоимости как для акционеров, так и для потребителей.
 

Ron Langford and Richard Steele, Maracon Associates

Источник: v-ratio.ru

Оценить статью
 
 
Оставить комментарий
Имя:
Комментарий:

Последние статьи

Ваш логин

Пароль

Регистрация